从波特（Michael Porter）到明兹伯格（Henry Mintzberg），众多学者专家发表了无数论文，分析制定策略的原则。高阶主管也都训练有素，知道如何依循原则制定好的策略。尽管如此，企业界却不时传出因策略不当而失败的案例。 本文不去一一研究所有原因，仅针对一个可能影响所有策略制定者的因素作深入的探讨，即大脑盲点。
人脑是一个令人惊叹不已的器官。然而人脑并不如一般人理解的只是个理性的计算机器，经过数千年的演进，人脑已发展出反应快捷、化繁为简的能力，但也养成一些偏见和坏习惯。除了天生的一些缺陷外，人脑也受教育及社会化的影响，而衍生出另外的盲点。不论原因为何，人脑的确有可能误导我们作出不理性的决策。
本文目的就是要矫正人们的观念，呼吁大家勿忽略人脑有盲点的事实。我们将从行为经济学的角度切入，帮助人们了解企业制定不当策略的六个原因。
盲点1 过度自信
依人脑设计，人类过度自信是很自然的。这可能是一件好事，例如，一个人必须非常有自信心，才能创立新事业。但只有极少数新创事业能成功地存活下来。如果人脑不鼓舞我们对自己的能力充满信心，这个世界将变得了无生气且贫乏不堪。然而在制定策略及评估策略优缺点时，过度自信却成为一大盲点。
人脑尤其会让我们觉得自己是神算子。行为经济学通常以一个简单的例子测试人类的估算能力：估算一架满载乘客的巨无霸喷射客机的重量或估计尼罗河的长度。研究人员并不要求受测者说出实际数字，而是要他们在90的信心指数下，说出一个范围，例如，尼罗河的长度介于2000英里到1万英里间。无例外地，受测者不断步入相同的陷阱：他们不选择一个较大的安全范围，却宁愿选择一个较狭窄的范围，因而错失答对的机会。（我自己答了15题，没有一次答对，这也是引起我的好奇心而决定进一步从事此项研究的原因！）大多数人都不愿意、甚至无法指出一个较大的范围以证明自己的无知。和经济学家凯恩斯（John Maynard Keynes）不同的是，大多数人情愿精确地答错，也不愿意模糊地答对。对于 自身能力，我们也容易犯过度自信的错误。当我们以核心能力为评估基础拟定未来策略时，特别容易犯此错误。
过度乐观是过度自信的孪生兄弟。和悲观的专业人士，如财政官员相较，大多数人都很乐观，因此，我们对未来的预测，通常落在光谱的光明面那一端。在制定策略的过程中，这两个孪生兄弟携手合作的危险性非常高。因为制定任何策略的主要前提，均为“可能发生的情况”。但大多数时候，人们都不理性地、过分自信且乐观地认为，某些事不会发生，某些事会发生。
以下是克服过度自信问题的方法：
1.提供涵盖范围更宽广的情境来测试公司所制定的策略。如不要只给经理人甲乙丙三个方案，经理人通常会选择处于中间的乙案。情境规划的先驱壳牌石油集团（Shell Group），通常要求经理人从最后的两个或四个备选方案中挑选一个执行。
2.在最悲观情境中，再增加20到25的悲观因素。由于一般人都比较乐观，因此错估悲观结果带来的风险，通常远大于错估乐观结果带来的风险。
3.在策略中多加入一些弹性与选择，不确定因素排除后，才能顺势扩充规模或放慢脚步。至于那些以确定因素为基础的策略，经理人仍需存疑。
盲点2 心中有数
行为经济学先驱赛勒（Richard Thaler）率先提出“心中有数”（mental accounting）一词，并将之界定为“根据金钱的来源、保存与花费方法来处理和区分金钱种类的心理状态”。
以最后输光所有赢来的钱的赌徒为例，尽管他们总觉得自己没有输，但事实上如果他们见好就收，可能比现在更富有。“心中有数”充斥于各大企业的董事会，以下是一些实例：
人们比较关切直接反映盈亏的费用，比较不在意用于组织重整的花费。
对核心事业的成本控制较严，并制定成本上限（cost caps），新创事业的花费却几乎不受限制。
巧立一些支出名目，例如“营收投资费用”或“策略性投资”。
上述所有的费用，因受分类方式影响，监督较为宽松，但事实上，它们全是不折不扣的成本。这些错觉可能带来严重的策略性后果。以制定成本上限为例，在网络热潮时代，英国一些金融服务机构，不管传统零售部门所提的投资企划案多么有说服力，总是无法挣脱成本上限的紧箍咒。反之，这些公司却胡乱核准许多用于网络领域的创业投资案。如今，这些银行不仅个个蒙受重大
