70原则聘用人才
松下对70分左右的中上等人才较为偏好，这与松下公司的发展有关。松下电器创业之初，公司的名气还不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员。松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。
其实，“70分人才”有其独特的优势。他们一般很容易融入团队，他们有追逐“顶尖”者的动力，他们心存感激，更加忠诚于公司。
70原则使用人才
主管在用人的时候，常常有所顾虑，因为不清楚这个人是不是能够胜任这项工作。松下认为，对员工是否能够胜任一项工作的判断，最多只能把握到70，剩下的30就只能在他做的时候才能发现。如果知道这位员工有70的可能性胜任这项工作，那已经很不错了，就应该让他去做这件事，在做的过程中再去考查剩下的30.
70原则信任员工
主管常常因为员工中出现一两匹害群之马而烦恼，于是他们对所有的员工都抱警戒心理，不相信所有的员工，认为所有的员工都想盗窃公司的机密，制定严格的规章来约束员工，不让员工参与公司的决策。松下认为，主管应该有很宽广的胸怀，不要为一两个害群之马而整天不开心，并且丧失对所有员工的信任。如果公司的员工中70是值得信任的，主管就应该相信整体员工，就应该以此为基础对公司进行管理。
70原则发现员工优缺点
一个主管要懂得去欣赏你的下属，应该以70的眼光去看员工的优点，以30的眼光去看员工的缺点。钟会是后三国时期魏国的大臣，钟会7岁时，他父亲带他和他哥哥去见魏文帝曹丕，他哥哥看到威严的皇帝，吓得汗流满面，而他却镇定自若。文帝见状，就问他哥哥：“你为什么出汗呢？”他哥哥回答：“战战惶惶，汗出如浆。”文帝再一看钟会，问他：“你为什么不出汗呢？”钟会回答：“战战栗栗，汗不敢出。”曹丕惊叹他的胆识与才华，就喜欢上他了。如果曹丕从钟会的回答中只看到这个小孩有常人少有的野心，还喜欢狡辩，那么也就没有后来的钟会了。一个主管应该同时关注员工的优点与不足，正如清代思想家魏源所说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中长，则不可以用人，不可以教人。”我们不妨用70的原则去分界，以70的眼光去看员工的优点，以30的眼光去看员工的缺点，在阳光下看人，而不是站在阴暗的角落里去看人。
70原则授权
70原则授权，即放70，管30.松下认为，主管授权之后，不能过分干涉，要宽容到70的程度。但如果发现与总体方向不符时，则应该提醒，否则，就等于遗弃了自己所慎重选择的人才，不关注他们的成长，并且没有承担起主管授权后的终极责任。所以主管要管30，否则就是一种极为不负责的作风。70原则授权，才能够让被委任者既能发挥主观能动性，又不至于完全脱离控制，发生大的错误。
70原则获取员工满意度
人生不如意之事十之六七。在主管获取员工满意度方面也是如此。松下认为，一般来说，在10个部属中，总有两个和我们非常投缘的；六七个顺风转舵，顺从大势的；当然也难免有一两个抱着反对态度的。也许有人认为部属持反对意见，会影响到业务的发展。但在他看来，这是多虑的。适度地容纳不同的观点，反而能促进工作更顺利地进行。
主管总是希望所有的员工都对自己满意，这种想法是好的，但是在现实生活中是很难达到的。到头来，主管就变成一位好好先生，俗称“烂好人”，给人一种没有主见，不能承担重任的感觉。并且，如果所有的好人都说你是好人，所有的坏人也都说你是好人，你这个好人就有问题了。所以，主管的工作，如果得到70的员工的认同，就已经非常不错了，工作就可以顺利地开展。
出处：中华工商时报
