当今世界，企业所处的内外环境越来越纷繁复杂，不可控因素越来越多，在这样一个复杂的环境中，危机时刻存在。尽管许多企业为了应对危机采取了许多措施，但有的还是难以避免陷入突如其来的危机中。面对危机已经成为现代企业不可避免的事情，危机处理不好，要么严重影响企业的生产经营，要么严重损害企业形象。如何平稳地度过危机，是组织需要解决的重要问题，也是人力资源管理面临的新课题。
人力资源危机的类型
不论是企业内部原因还是外部原因引发的危机，最终都会涉及到企业的人力资源，人力资源要么成为企业危机产生的原因，要么成为危机的关联因素。我们可以通过对相关管理指标的衡量来判断人力资源管理危机的主要类型。
当组织中的销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平时，说明组织雇佣过剩，员工收益和工作热情都会降低，人力资源效率危机就会出现。而人均成本、工资增长、人员流失率指标的不断增长，则意味着成本增高大于利润增长，可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题。而当出勤率、员工满意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高。在员工素质方面的有关指标是，如果学历结构不合理，相当部分的员工基本素质可能与岗位要求不匹配，则组织中可能出现管理及企业文化方面的危机。人才结构合理性危机的出现还可以用员工年龄结构来衡量。
另外的一个指标是工作效率，它的下降可能说明组织结构设计及工作流程设计有不尽合理；而当员工的工作责任心持续降低时，组织可能出现了绩效考评或激励机制方面的危机。
人力资源危机产生的原因
识别人力资源危机出现的征兆并不困难，但找到根本原因却可能因人而异。越来越多的学者认为，危机的根本原因可能是由组织缺乏集体共享愿景（shared vision）及相关执行机制引起的。Bennis(1985)认为，缺乏清晰的愿景是近年来许多组织陷入危机，效能减弱的主要原因。Hackman(1986)也认为，具有吸引力的、清晰的共享愿景是组织管理成功的基础。可见，组织出现危机，特别是人力资源危机的关键原因是领导者没有为组织提出合适的共享愿景并进行强力执行。理论研究和实践都已证明，愿景式领导（visionary leadership）是维持组织发展，促进组织变革，帮助组织获得成功的关键因素。
在组织处于人力资源危机情况下，领导者对危机的反应通常有两种类型，一种是危机反应型，他们从行动开始，通过运用直接有效的行为重建下属努力与积极结果之间的联系；另一种是愿景式领导，他们从愿景开始，用远大的理想目标吸引人，用共同愿景鼓舞人，希望全体成员对共享愿景承诺后再采取自觉行动履行工作职责。Boal和Bryson(1988)的研究发现，在危机情况下，两种领导都可能获得下属的高魅力评价，但危机反应式领导的暂时影响力会随时间特别是危机消除的时间很快消失；愿景式领导的影响作用则可以保持长久，即使是危机结束后。可见，短期地对危机的直接行为响应并不能从根本上解决危机。
在危机、混乱和压力情形下，组织更需要愿景式领导。因为其中的人们感到无助、焦虑及挫折，人们都希望有一个强有力的人能为大家指明方向，并带领大家一起努力，共度难关。此时，自信并有愿景者就可能被一般成员看作组织的领导者。Pillai(1991)的实验研究证实了这一点。他们发现，经历危机的人们更能选择和接受看起来有愿景、有魅力的领导者，因为他们相信，在愿景式领导的带领下，组织解决危机的能力会更高，实现理想目标的可能性也更大。
共享愿景对人力资源管理的意义
领导者通过愿景管理对于解决组织人力资源危机，提高组织效能的作用表现在以下方面：
（1）共享愿景扩大了绩效评估的范围。研究发现，对不同的公司进行投资时，对有愿景的公司比没有愿景的公司投资的结果是不同的，有愿景的投资收益率要远高于没有愿景的。从微观层次分析，共享愿景也是对员工个体进行绩效评估的新思路，组织可以从共享愿景是否与员工工作行为、工作决策的整合水平入手，拓展评估范围，这种整合是实现愿景的必由之路。
（2）促进组织变革。共享愿景可以作为公司前进的路线图，缺乏愿景正是很多公司转型失败的原因，使用愿景作为管理工具是使传统集权式组织转换为柔性组织的关键。
IBM的前总裁Louis于1993年说过“我们还需要的一件事情就是共享愿景”，因为他认识到公司需要快速变革的文化。没有愿景的帮助，公司想进行快速变革是很难
