“我们认为，金融危机是可以预见的，危机发生的规模也是可以估计的；我们可以采取预防性措施避免危机发生，也可以制定和实施相关战略方案并采取补救性措施以缓解金融风暴造成的最终影响。”
综观全球，金融风暴的爆发日渐频繁。20世纪80年代初，智利和摩洛哥遭遇金融危机。90年代初，危机登陆瑞典、芬兰、挪威以及很多处于转型期的社会主义经济体。1994至1995年，危机席卷委内瑞拉、巴西和墨西哥；1997年，韩国、泰国、印度尼西亚以及其他几个亚洲国家也遭殃及。1998年，俄罗斯因债务拖欠引发的震荡，冲击波甚至波及远在南美的巴西。
金融危机造成的代价是惨重的。企业纷纷破产，管理人员被解雇，投资者损失惨重，雇员失业，养老金没了着落，存款冻结，个人储蓄枯竭，社会动荡加剧，公众骚乱可能爆发，金融危机蔓延过政治边界，政府垮台。在厄瓜多尔和阿根廷，我们看到中产阶级储户徒劳地敲打已关闭银行的大门，希望提取自己一生的积蓄。在印度尼西亚，我们亲眼目睹了在印尼货币崩溃引发的雅加达街头暴乱中，店主们纷纷奋力保卫自己店铺的情景。在韩国和日本，我们看到兢兢业业的职员在裁员和失业的重压下艰难度日。
在传统观念和大量学术文献的影响下，很多管理人员都认为金融危机难以预测。对此，人们的传统认识是，由于导致金融崩溃的原因因国家、社会文化和政治体制而各有不同，因此应对危机的生存战略难以预先制定。这些结论使管理人员认为，在金融风暴真正爆发前，我们根本无法对其各项要素进行认识、防范和管理。
对此，我们不能苟同。根据我们的经验，我们认为危机的预警信号对各国而言都是相同的。地区之间和国家之间固然存在差异，然而危机形成和爆发的模式也存在共性。基于上述原因，我们认为金融危机是可以预见的，危机发生的规模也是可以估算的；我们可以采取预防性措施避免危机发生，也可以制定和实施相关战略方案并采取补救性措施以缓解金融风暴造成的最终影响。具有远见的领导者能够洞察危机，并采取有效措施加以应对，不仅能在危机爆发后、更能够在危机爆发前对危机加以战略管理。
预见危机风险和预警信号企业管理人员身处跨国资本市场迅疾无序的信息流和资金流中，除了靠自己，没有任何人可以帮助其发现下一场酝酿中的危机。然而，与很多人的看法相反，金融风暴不仅仅缘于失败的宏观经济政策，引起危机爆发更为重要的原因，在于微观经济层面深层次的结构性问题以及金融系统的重大缺陷。
有利的一点是，我们可以预先发现预警信号和危机的动态发展模式——如果管理人员能够花费时间注意观察。在此我们提出全面考察和阐释了一般情况下预示危机到来的五大预警信号:
◇随着整个行业部门的赢利无法维持资本成本，整个经济持续出现价值破坏
◇国民经济过度依赖无法盈利和经营低效的银行，且银行无法维持现有增长速度◇宏观经济政策有误，包括无法维持现有汇率，银行业监督不够严格
◇短期国际资本迅速流入◇房地产和基础商品等国民经济组成要素出现人为的资产泡沫
企业管理人员和投资者需要对以上所有方面做出自己的判断，知道自己面对的是放行的绿灯、慢行的黄灯还是禁行的红灯。如果是红灯，他们就应该等待，直到可以安全地重新踏上竞争征程。
制定针对前100天的战术措施金融风暴一旦爆发，企业收入流和信贷额度将随之枯竭，利率飞涨。在国内供应商申请破产的同时，国外供应商会担心买家的信用，或因为国际结算系统出现故障而无法交易。消费者需求的突然变动使批发商和零售商遭受损失，航运企业的流动性问题可能导致货物运输陷于停顿。主要客户可能破产或大幅减少需求，银行可能中断信贷，融资成本大大提高。在危机发生后的100天里，能否积极管理这些危险，是关乎生死存亡的大事。
◇要按照企业破产水平保留大量现金并加以合理管理
◇要发现并尽量降低运营风险和供应链中存在的风险；可以考虑替代供应商和分销商
◇要进行情景规划，以预测一系列可能发生的事件，然后计划极端不确定情况下的最优应对方案
◇要经常评估企业整体经营业绩，准备剥离经营不善的非核心业务◇最后，要具有远大的愿景和强大的领导力，以维持所有利益相关方的信心
赢得战略利益 成功度过危机很多管理者在面临金融危机时，生存是他们的首要战略。然而，最精明的管理者能够认识到，当金融环境和竞争环境几乎一天一变时，也就是在不确定性很大的情况下，反而可能是他们收获重要战略利益的理想时机。企业管理层如果独具慧眼，能发现危机中存在的机遇(在其他人眼中可能仅仅是混乱)，并下定决心挖掘和获得这些机遇，这样的企业将成为赢家。比如比利时的英特布鲁(I n t e r b r e w )就利用危机之际将其啤酒品牌经营权拓展至全球；韩国国民银行(K o o k m i n B a n k ，前身是韩国住宅商业银行)成为韩国的领军企业；花旗集团扩张进入东南亚；以及菲律宾阿亚拉集团(A y a
