今年3月，德州仪器中国区的所有销售人员聚集在北京，共同庆祝2004年取得的满意成绩。德州仪器中国区董事总经理郭江龙，在这次大会上特意向大家展示了自己制作的一幅画面：许多人排列在一起组成一个才字，这个才在一个方框里面，意味着德州仪器－－－这支优秀的团队。没有这支团队，德州仪器就没有今天的成绩。
有着75年历史的德州仪器是集成电路的发明者，并且一直在半导体行业保持着领先地位。如今在全球的每10台手机上，就有6台用的是德州仪器的数字基带、模拟基带、射频及电源管理等模拟及逻辑器件的DSP数字信号处理解决方案。从1996年到2004年，德州仪器在中国的业绩增长近10倍。
作为半导体行业中最早进入中国市场的供应商之一，德州仪器在中国一直受到被 挖墙角的威胁---中国的半导体行业是一个新兴的行业，外资企业进入的时间大都不长，民营企业也是近几年才成长起来，人才很难找，所以很多企业都把目光盯在德州仪器身上。
德州仪器在中国招聘的员工，大部分在刚刚进入的时候并没有多少行业经验，当他们被培养出来之后，往往就成为其他企业企图挖走的目标。郭江龙坦言德州仪器的很多员工每个月都会接到猎头的电话---就连他自己也会成为被猎的对象。在这种情况下，德州仪器如何避免成为一个为别人培养人才的学校的尴尬角色？如何留住优秀员工，打赢这场人才的争夺战呢？
战术一：态度激励去掉浮躁心
1997年5月郭江龙从台湾来到内地。他把这次变化称为走过未来，回到从前---德州仪器在台湾也曾面临着人才挑战，那时台湾的股票市场发展势头很好，很多员工跳到了股票市场上，或者为了获得股票去了更小的即将上市的公司。这使得公司流失了一些人才。郭江龙亲历了这些，对留住人才的艰巨性有很深的体会。当来到内地时，他知道被挖人的威胁将来很可能出现。
2000年，郭江龙请来了在人力资源行业非常有经验的刘秋廉担任了人力资源总监。
那时，随着在中国业绩的上升和规模的扩大，德州仪器已经越来越成为其他高科技行业挖人的重点。许多员工到别的企业去，工资立马就可以加倍，或者一个普通的员工到一个小公司去就可以得到副总的头衔。在这种情况下，德州仪器的一些员工流失了。更严峻的考验是在这种环境下，很多员工都非常浮躁。他们不去想怎样提高自己、自己的职业生涯怎样整体规划，而是哪里给多一点钱、或者哪里给一个更高的头衔自己就去哪里。
刘秋廉说，从人力资源角度来讲，德州仪器几年来做的事情可以归结为一句话：摒弃浮躁心态，关注自我提升。具体做法是态度激励。
刘秋廉认为激励有三个层次：第一，恐惧式激励---工作干不好就加以惩罚；第二，诱因式激励---干得好就给予奖励。这两种激励都是外界给予的，是被动的。而人能够发自内心地坚持不懈地去做一件自己特别想做的事情，这时他就在自我激励，也就是态度激励。这是第三个层次，也是最为关键的。德州仪器在这个层次上下了很大力气。
培训改变员工态度 德州仪器在选择培训课程时，更多关注的是员工态度和行为方式的改变。其中两个有代表性课程便是戴尔卡内基培训和EPP（有效的个人生产力）课程。
一个中层经理这样描述参加卡内基培训的感受：我们一开始不能理解的是，这个培训要求参与者在游戏中扮演一个角色的时候非常夸张，比如扮演一个游戏场里的小丑。后来才体会到实际上这种方法让你用非常夸张的表现突破自己内心当中的舒适地带，突破了之后受训者原本内心里隐藏的东西慢慢就流露出来了。比如原来没有自信怕丢丑，现在该露的丑也露了，就好像原来包裹心灵的那层茧被破掉了。通过连续几周的学习与实践，原来感觉到夸张的东西慢慢就习惯了，一些突破内心的东西就会渗透到行为当中……
市场上的培训多数为知识和技能方面的课程，刘秋廉认为这不是德州仪器需要的。很多公司的培训之所以收效甚微，是因为没有抓住根本，也就是态度的转变和好的习惯的形成。行为只是冰山露出海面的部分，真正隐藏在海面以下的巨大的山体才是最关键的部分，这就是态度，态度左右着行为。德州仪器需要的培训应当能发掘受训者自身的潜能，帮助他们建立自信，改善沟通技巧。
一个非常内向的工程师参加了培训。就如在公司里一样，他一开始在班上也是默不做声。但在7周的培训之后，他竟然成了班里最活跃的人。在他接受培训期间刘秋廉一连接到三封培训中心写来的信表扬他。
另外一个销售经理做事很努力，但不善于沟通。他平常会有一些怨言，认为别人被老板看中不过是因为善于表现，能说会道。刘秋廉找他谈话说：虽然你工作做得很好，但是因为缺乏和上司的沟通，上司不了解你，你证明不了自己的实力。既然这样，你为什么不改善这一点呢？如果在实力很强的基础上又改善了沟通技巧，不是更好了吗？他也被送去培训，回来之后与上级的沟通发生了非常明显的变化。
公司的员工包括销售人员绝大部分都是工程师出身，性格大都比较内向。通过卡内基培训，有效地改善了他们的沟通技巧，使得他们的态度发生了改变。
