中国进入WTO对企业来说是机遇也是挑战，并且在今天知识经济成为一个企业追求的最优经济模式。企业的核心是人，那么如何发现并管理好人才这一最有效的资源，使之成为最有效的产生利润的资源，是中国企业加入WTO后顺利成长的关键。
人才的全球化竞争使企业的人力资源管理面临前所未有的挑战。在当今人才相对短缺的环境下企业只有更好地吸引、保留和发展其所需人才，才能拥有竞争优势而立于不败之地。人力资源部门必须从其传统的行政管理角色转换为企业战略发展的顾问和伙伴，投资更多于人力资源的发展和规划。实现这一目标，就需要信息技术来协助企业优化人力资源的核心业务流程，提高工作效率，支持战略决策。
日趋复杂和繁琐的人事信息管理和追踪，使人力资源管理成为了恶梦。有效的发展和保留人力资源需要人事经理能了解员工的所有信息，包括工作积极性、事业规划、继任者、业绩评估和培训等。传统的人事管理流程使人事经理需花费大量的时间处理人事信息数据，而仅剩少量的时间可专注于人力资源的发展和规划，这是与今天的国际要求不相符合的。
人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力，亦是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的综合反映。现在，美国的企业，尤其是成功的大型跨国公司，其人事管理已发展成全方位的人力资源管理。企业的人事部门已转变为人力资源管理与开发的战略性角色。但是中国的企业在规模和企业文化上面将暂时还不可能和美国的大公司相提并论。从中美企业的比较看，两者之间存在着以下五大差异。
一、 美国企业比我国国有企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合
美国企业对雇员的招聘雇佣和培训、使用，更注重与企业发展战略相结合。其工作重点不仅是对雇员问题的急救处理，而是从招聘开始就注重质量，要使所招聘的雇员一定符合企业发展战略的需要，在使用上积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定，激励雇员工作的积极性、主动性、创造性和挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。
以原成都无缝钢管厂（现攀钢集团成都分公司）为例，在被攀枝花钢铁集团公司兼并前，企业人事管理，大多数还是延用计划经济体制那套人事管理模式，当时的成都无缝钢管厂共有正式员工2万余人（同样规模的日本滨京钢铁厂产量比成都无缝钢管厂高10左右，但是职工人数却只有6000余名）。这种管理与企业的发展战略相对脱节，强调人事管理本身管理功能的发挥，着重规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项。这种体系从建厂到90年代以来基本无变化。改革开放以来虽进行过一系列的改革，但企业人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升和培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用和激励等规定，以达到尽可能利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动的优化配置的机制，企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。
值得一提的是，美国的大型企业对招聘雇员的要求，并不仅限于职位的要求，还包括测试人际技能、热爱生活和乐于助人，以及是否对职业进取方面有强烈的紧迫感等。也就是在招聘员工的过程中，把员工的素质同企业的发展战略结合起来了。这一举措就目前看来在我国大中型企业的招聘中还不多见。
二、 美国企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养
人力资源开发是通过有计划、持续性的组织实施培训、教育和开发计划，以改善员工和整个组织的工作绩效的活动。在美国，企业对雇员的培训并不仅仅是像我国企业进行的岗位技能培训，而是有计划、针对性强地实施系列培训项目，其目的是提高雇员岗位技能，更重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的高级管理人才。现在的成都无缝钢管厂推行管理培养长期化的战略，通过培训的手段，培训高素质高技能的员工，帮助将来有可能成为有才干的高级管理人员成长。1999年后对雇员培训方面投入大量资金，并且裁掉了近1万2千名的职工，对有潜力的职工不仅高薪保留，并且从生产技术、管理技术等多个方面重点培养。其培养项目有“职工的管理计划”和“领导效率强化发展”等计划，还派出多名有培养意向的职工到海外受训。美国福特汽车公司的人力资源培训，其高层管理人员认为教育的关键是改变公司员工对公司的态度，要求他们以股东的心态对待工作，这一点也被现在的成都无缝钢管厂接受。比如在职工培训中，一项“发展创造力”课程就是针对全公司在多个地区的职工为对象，以节省公司开支和增加收入为目的而提出的，结果员工提出的方案使公司的生产效率大幅度提高。其“管理人员培训”课程是针对有潜质的管理层雇员，派他们到高级管理人员和有经验的高层企业领导身边学习至少8个星期，像影子一样陪
