中大公司销售部经理老李，最近十分郁闷，就为部门那个能干的张强。工作能力强、业务水平高是好事情啊，哪个“将军”不希望手下的“兵”各个骁勇善战？“那是在军队，军人的天职之一就是服从。在公司可不是啊，张强来的这大半年，确实为部门销售业绩提升做了很大贡献，但这个能干的张强太难管理了。”老李慨叹。
从年龄上看，老李只比张强大5岁；从在这个行业的从业年头来看，老李和张强的年头基本相近；更关键的是从能力上看，两个人业务能力相当，只是发展路线和机遇不太相同，老李已经做到公司的中层经理。张强在来环球之前也在一家规模较小的公司做到部门负责人，手下也有5个兵呢。无论从工作经验、业务能力和业缘关系上看，张强并不“服”老李的管。部门同事也看得出来，这两个人的关系并不融洽。于是谣言便传出来了：“张强总跟我发牢骚说老李有什么本事啊？他来这里一年，也没有我来半年做的多。” “看样子，这张强的气势是想盖了老李。”“这张强是真能干，时间长了，老李地位该不保了不吧。” ……
每家公司都有“超级明星”职员，他们凭着优越的办事能力在职位上大放异采，对这些“明星”们，主管应乐于提供他们挑战、成功的机会，并且根据他们的表现给予丰厚的奖励。但事实并不然，大多数的主管面对这些杰出人员时，常常深感威胁，并绑住他们的手脚而不让其发挥所长。当“超级明星”职员发现他身处在一个充满敌意和处处受限的环境时，你知道他们的反应为何吗？且看五种类型的超级明星：
孤芳自赏型：
当自觉身处在一个受限的工作环境时，他的反应是少与其他的职员接触，除非万不得已，否则开口说话也给人一种不是藐视主管能力，便是对同僚的做法不敢苟同的口气，如此的态度使得主管和同事们更疏远他，这样一来，更助长了他孤傲的气焰。
蜻蜓点水型：
这一类的超级明星，在受限制后则四处揽了许许多多的事来包办，搞得自己力不从心，每一件事都无法面面俱到，因此，仍无法受到肯定与重视，虽然拚命地到处宣扬他的成就，想得到人们的肯定，可惜，老板仍旧因忌才而忽视他。
自我毁灭型：
这类的明星在工作大放光明一段时间后，忽然变得黯淡无光了，理由可能是因为他的能力对某些主管或同事而言，构成了重大的威胁，故联合抵制他，而他的反应则是自我毁灭。他决心不再为组织卖命，而将精力转移到休闲、家庭或是学术研究上，主管或同事对他行为的改变或许会感到疑惑，但无助于问题的解决，最后，他只有离职一途的下场了。
欲盖弥彰型：
为了避免遭受到人的排斥，这一类的明星让每一个人都分享他的能力与成果，甚至躲在后面让他人居功。但这样的好事是不会长久的，一但自觉被排斥的危机降临，他立刻展现出自己的能力并单独享受成果，当同事得知他的计谋后，过去所受的恩惠马上一笔勾销，取而代之的是同事间的间隙。
幕后英雄型：
此种职员绽放他的光芒于无形，他的工作多属幕后，即使表现得非常完美，他个人亦不会因此大出风头，因为他明白，平凡安全总比风头而遭忌妒好。
身为一位“超级巨星”的上司，应如何正确对待对待这类人才？
首先是观念的转变:作为销售部经理，你的义务正是使你的优秀手下发挥他最大的能力，并且保护他不受排斥，“明星员工”的出现，既是公司的需要，也是员工个人的需要。老李的工作职责与下属员工张强的工作职责应有很大的差别，否则就是部门分工出了问题。管理的真谛在“理”而非“管”。老李的主要职责不应是亲自去完成某项具体业务工作，而是树立一个业务方向、建立一套合理的游戏规则，让每个“张强”沿着指定的方向实现自我管理。而且制订的游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。 另外，公司和部门是发展的，老李应当根据实际的工作情况对部门内部的岗位和分工及时做出调整。只要管理者把“责、权、利”的平台搭建好，“张强”们才能真正地“八仙过海，各显其能”。如果事必躬亲，不仅扼杀了优秀员工的智慧和才能，结果将事与愿违。
其次是做好绩效管理：老李所面临的问题，实际上是如何有效对员工绩效进行管理的问题。作为管理者，能使部门具有良好的绩效就是最大的成功。现代绩效管理理论认为，绩效管理就是一个持续的沟通过程。当然这个沟通不是简单的政治思想工作，更不是哥们弟兄你好我好，而是通过沟通达成对企业价值观和战略的理解，达成对一个部门及每一个人在绩效评价结果上的共识。张强有牢骚，是因为他认为部门的绩效评价体系没有真正反映其的业绩。所以对老李来说，首先要做的就是审定自己部门的绩效评价体系是否科学，张强的业绩是否得到了充分的体现，是否在薪酬上得到了充分的反映。如果张强的业绩比老李好，他的薪酬也高出老李许多，而这薪酬方案都是老李提出的，张强还有什么理由发牢骚呢？而且一个有能力和魄力对每个人的绩效做出科学评价的领导，谁还敢说他没有本事呢？张
