一年前，方案商MTM的CEO Frank Alfano做出决定，打算投入部分资金搏上一把。在他看来，系统集成市场已到了整合的前夜，如果收购其它公司的话，可促成技术、客户和供应商关系等资源的有效整合。具体而言，Alfano和他的伙伴计划在中端市场领域开展收购活动。他认为，中型企业有意愿改进自己的基础设施，以与规模更大的竞争对手决一高低。
为了开展收购行动，Alfano针对投资者和分析师做了许多说服工作。Alfano把目光投到了网络基础设施这一技术领域，尤其是VoIP领域。他预见到VoIP的应用将掀起一个高潮，事实上，VoIP正在开始步入飞速发展的阶段。MTM最终在VoIP相关领域里收购了4家方案商，雇员数量也增加到600名，分支机构增加到22处。Alfano说：“我们的挑战是，要融到相应的资金，并要有能力将收购来的企业整合成一体。在我们关注的领域里，收购行动已初见成效。”
在MTM之外，其它一些公司同期也有展开收购的想法，但最终几乎只有Alfano实现了目标，这也是整个故事的精彩所在。其它公司要么没能获得足够的融资、要么没能取得供应商合作伙伴的支持、要么是无法说服被收购方。Alfano的胜利其实就是领导力的胜利。
本文将简要剖析这些企业的部分成功案例，以图找到领导力在成功背后所起到的作用。
业务上要专注
许多VAR都会遇到难于抉择的时候，看看其它成功VAR的抉择过程也许有很好的参考价值。
方案商Govplace的与众不同之处在于，其业务完全集中在公共服务市场，客户全部出自这一领域。曾有段时间，公司来自商业领域的业务也发展得很快。但公司创始人兼总裁Sean Burke和CEO Adam Robinson都毅然决定放弃该领域的业务，而集中精力开拓公共服务客户。这一抉择具有战略意味，事实证明该决定是相当正确的。
Burke回忆说：“我们当时都想找机会打开知名度。我们的决定最终使品牌定位变得非常清晰，并使公司的目标变得更明确。”
正是Burke和Robinson展示出来的出色领导能力，才使Govplace连续3年成为北美发展最快的方案商之一。
挖掘“小众”市场
有些高管的领导力体现在能够找到曾被忽略的“小众”市场。Future Tech Enterprise公司CEO Bob Venero专注于推出一些特殊的解决方案。他们主要围绕一些特定行业开展业务，主要营销手段是电话营销。Venero很在意一些特定的“小众”市场，并愿意为之投入大量的研发经费，这正是其有别于其它公司的地方。该公司的解决方案往往能激起这些特定客户的兴趣，因为这些方案确实迎合了客户的需求。
Venero说：“我们现在的目标客户是金融服务行业里的封闭基金，产品是用于数据中心的物理层安全解决方案。目前，针对该领域的监管规定即将出台。”公司销售员最初打出的100个电话中，竟然产生了26次上门面谈的机会。对电话销售这种做法而言，这显然是一个很了不起的成绩。
培养销售员
Optimus公司CEO Mark Metz的领导力体现在另一方面。通常，企业要建立销售队伍的话会选择从竞争对手那里去挖人。但Metz打破了这个惯例，选择了一种较为长线的做法。
Metz说：“要招聘销售人员实在是很困难的。所以在过去4年中，我们引入了许多刚毕业不久的人员。我们安排这些人员做电话销售，邀请潜在客户参加研讨会。借助这种方式，我们能把新人培养成成熟的销售员。我们现在最优秀的销售员都是这样成长起来的。”
这一做法确实异于常规，但却非常有效。在去年，Optimus的销售额增长了近90，达到7000万美元。
控制成本
另一些高管的领导力体现在严格上。Perficient公司董事长兼CEO Jack McDonald的成功秘诀是将销售成本严格控制在10以内。无论市场形势如何，也无论经济周期呈怎样的变化，公司的销售成本一直没超过10.McDonald表示，销售成本保持在6到7，意味着公司的营业利润将达到14.
McDonald透露，公司主要采用了两种方法来控制销售成本。首先，公司会尽可能挖掘老客户的潜力，推动重复消费，在过去4年里，老客户的重复消费占到公司总收入的约85.另外，想尽办法向供应商申请市场经费和销售经费，这样就降低了公司自己的营业成本。
McDonald说：“我们有25名销售人员，人均创造250万美元的年销售收入。我们的主要供应商合作伙伴是IBM，他们可以给出很可观的营销支持。有了IBM的支持，我们能有效控制成本，同时出色地完成工作。”
从某种方面来说，这当然是一种领导力。
来源：电脑商报
