对于人力资源管理问题，有如下心主张和观点：
现代企业的人力资源管理体系必将由操作性向战略导向型转变
针对现代集团性企业组织形态日益复杂的特点，应该建立战略导向型的人力资源管理，根据客户总部与下属公司不同的架构，建立对应的人力资源管理模式，最大程度地通过战略纽带将“分割”的人力资源管理职能整合起来，带动企业文化、企业管理等的全面提升，以内部管理的完善获取市场竞争中的优势。
薪酬管理包括经济性和非经济性薪酬，也即 360 度薪酬观
当前社会，对于薪酬问题，尤其是知识型员工，中高层骨干人员的薪酬问题，已经不仅仅是经济性问题，还涉及心理、文化和社会等诸多因素。薪酬系统的设计，既要考虑固定工资、月度奖金、年度奖金、现金补贴、保险福利、带薪休假、利润分享、持股、期权等在内的经济性报酬，更要重视从工作认可、挑战性工作、工作环境、工作氛围、发展晋升机会、职业安全等角度满足员工在非经济性薪酬方面的需求，越具有智慧和知识的员工，越重要和能干的员工，对后者尤其需要。
薪酬有效性、合理性的关键在于保持 3P － 1M 之间的平衡
薪酬体系和运行必须避免“三不公”现象，即内部不公平、外部不公平、自我不公平。要实现这个目的，薪酬体系的设计、薪酬水平的核定，必须考虑人（ Person ）、职位（ Position ）、业绩（ Performance ）与市场（ Marketing ）之间的平衡。
具体薪酬制度的设计，必须充分考虑企业的机制和领导层的薪酬哲学
就中国国内企业而言，由于企业性质不同，合资企业、国有企业、集体企业、民营企业、上市公司，其薪酬管理制度在自由度方面存在很大差异，直接影响制度覆盖的范围、薪酬结构的设计，以及创新薪酬手段的运用。另外，中西文化的差异和领导层的薪酬哲学，是遵循传统的“ 7 ＋ 3 ”原则、还是偏好“ 10 － 3 ”的西方原则，将直接影响薪酬管理制度的设计，获得领导哲学认同的制度将能够有效贯彻执行。
薪酬制度的设计必须充分考虑内在支配策略与企业发展阶段和经营战略的关系
企业在迅速发展阶段、正常发展至成熟阶段、无发展和衰退阶段，其主要经营战略必然不同，自然需要不同的薪酬制度予以支持，分别指向刺激创业、奖励管理技巧、着重成本控制等内在支配策略。薪酬制度不能一成不变，没有始终合适的制度，只有适应不同阶段的制度。
岗位价值评估必须充分考虑企业的业务特点和绩效特点
岗位价值评估主要涉及五个方面的绩效价值，分别为：岗位的公司绩效价值、岗位的部门绩效价值、岗位的时间绩效价值、岗位的能力绩效价值、岗位的态度绩效价值。岗位薪酬结构和岗位价值排序完全取决于这五个价值的贡献。但要正确评估岗位价值，排定岗位位置，必须充分两点：一、理解公司的业务特点，业务的关键环节以及业务需要的关键能力，对部门设置、流程安排和岗位职责有清醒的认识和渗透的理解；二、理解公司的绩效特点，是更多以综合化、不可细分的特征表现？还是以个性化、具体到个人、具体到岗位的表现特征
培训并不总是起正面作用的，运用不当的培训可能导致负面效应
面对市场上层出不穷的培训课程、管理观念、新潮思想，企业往往容易迷失，陷入学习怪圈，越学习越迷糊，各种观点相互矛盾，反而不知道怎么干了。培训是一种学习新思想、新知识、新技能的过程，新的事务总容易滋生混乱，避免这种情况的出现，又想获取培训的好处，显然应适当控制培训的范围、内容、层次。建立以企业发展需求为基础的个性化知识系统，对知识的传播、更新建立分门别类的管理措施，以过虑培训的负面影响，以最大限度提高培训与企业绩效的关联度，是企业培训工作应该重点考虑的事情，那种以员工的职业发展规划为基础的培训安排，对企业而言，是错误和有害的。
招聘中引入各种测评工具和创新方式，是一种值得尝试的做法
绝大多数中国企业的人员招聘，目前还很难接受各种测评工具和沙龙漫谈，往往主要取决于感觉，能够引进基于知识、技能需要的书面考试已经是很大的进步了。基于性格、心理的测评工具，深入学校的延伸培养和考察，对于高层管理人员的体外磨合和私谊交往招聘是值得引进和考虑的新手段，以降低人员招聘失败的风险。
学歌咨询建议，企业应建立人才素质测评机制，从招聘、培训、发展的多角度综合评价人员发展潜力，完善企业的职业发展体系，以人员发展推动企业发展，从而推动企业战略目标的实现。
绩效考核是需要支付成本的，
