一直以来，业绩管理中的评估问题始终是管理领域的热点话题。
在中国，“人治”与“法治”的经典辩题更使“评估”带着转变管理观念，建立现代企业管理制度的意味粉墨登场，成为我们本土企业人力资源管理变革的首要议题之一。
从“德、能、勤、绩”到“关键业绩指标(KPI)”再到“平衡计分卡(BSC)”，无论业绩管理的世界潮流是在靠近还是远离评估，而我们则执著地把评估奉为其根本。
可是，实际情况并非尽如人意，“评估”似乎并未给我们的管理者做出投桃报李的回应。
最近一家刚刚做完业绩管理咨询的民营企业战略发展部经理不无感慨地对我说：“对我们而言，业绩评估只是先让经理和员工们先找点管理的感觉，要做到科学，落到实处，恐怕还要有一个不短的过程……”
本土企业业绩评估的４类困境
困境１：没有良好的管理基础
在一个人力资源管理网站上，有一个求助者提出的一组关于业绩管理的问题引发了不少争论。原文如下：
在集团公司中：
1、如何区分及设定营销副总裁及营销总监的考核指标；
2、如何区分及设定采购及营运副总裁及采购总监的考核指标；
3、如何区分及设定营销总监及下属企业销售副总的考核指标；
4、如何设定财务总监的考核指标；它与下属企业的财务经理的考核指标中主要的区别在于哪里；
5、如何设定集团研发总监及下属企业研发经理的考核指标；
6、如何设定行政总监及人力资源总监的考核指标；
7、怎样说服决策层认知到：设计不同的考核指标必须由部门负责人共同参与沟通后制订，以免闭门造车不切实际（纠正目前认为只要集团人力资源中心设定程序及指标就可以的思想）。。。。？
很明显，要回答这样的问题，通常首先是要拿岗位说明书来看一下。虽然笔者不敢断言这位求助者所说的集团公司其组织、岗位设计是否合理，但本土企业职能重叠，因人设岗的现象事实上是比较普遍的。我们大胆地假设上文中的“副总裁”们与“总监”们在职责上没有什么重要的分别，集团与下属企业的职权也没有划定清晰（这是本土企业的常见现象），那么，用常规的业绩评估思路为这些“岗位”，或更确切地说，为这些“人”设定“考核指标”实际上是很难有令人满意的结果的。道理很简单，有些岗位或者没有存在的意义，或者不知道究竟应该做什么，此种情况下的业绩又从何评起呢？
困境２：缺乏评估数据管理能力
确立了一个不错的关键业绩指标(KPI)，却没有能力提供相关的数据来反应该指标的情况，最终不得不放弃，这是确立业绩评估方案时常见的问题。比如对于一部分生产自动化和管理计算机化程度较低的本土生产型企业来说，要统计某个核心零部件的损耗率可能还会在诸如清点废品、形成报表、统计分析等方面面临技术和资源上的障碍，使该指标的数据管理变得相当艰难。而这样的信息对于另外一些企业可能仅仅是计算机屏幕上几个自动生成的数字。
本土企业在关键业绩数据管理上的能力通常都比较薄弱。
相当多的企业在处理基本的财务数据时尚且不能游刃有余，对于其它管理环节上的数据就更难把握了。于是，一套科学合理的关键业绩指标往往因无法统计分析而变得很不实用，而所谓实用的业绩指标往往既不关键，又不科学。
本土企业的财务部门大多还都处于会计部门的地位，在运营控制上并没有发挥太多的作用。而与此相反的是大多数跨国公司都建立了具有相当规模和高度专业性的财务管理部门，其员工渗透在企业经营的各个环节，负责收集、处理、分析关键的业绩数据，为管理决策提供重要的依据。
困境３：找不到好的评估形式
原先国有企业的评估方式通常是上级为下属做评语，后来这种打分模式被套了顶“主观”的帽子而被打入冷宫。
现在比较多的形式，是由人事部门牵头，提出一套大体关乎“德、能、勤、绩”的全方位考核办法，所有部门遵照实施，结果就有了困境１中那个网上求助者提出的问题７。又不知从何时起，360度评估成了一种管理时尚，于是连不容争议的销售额指标都会被拿出来让大家批评。
