戴尔公司：高管内部授课
作为戴尔公司新领导力精英项目的第一批学员，去年9月份，大卫·马曼蒂在奥斯汀度过了10天，在这期间他与其他17位快速提拔上来的高管人员一起沟通、畅谈，其中3天还和公司董事长迈克尔·戴尔及首席执行官凯文·罗林斯进行了战略探讨。像许多在技术革新年代里一飞冲天的高速成长公司一样，长久以来，戴尔完全依赖着一股冲劲使马曼蒂这样的管理人员不断获得挑战，并使公司业务蒸蒸日上。戴尔从一个新兴公司以闪电般的速度成长为一家实力雄厚的大企业，当时公司充满活力，想进来的人几乎挤破了头，股票期权使许多中层管理人员成了百万富翁，进不进行人力资源管理几乎没有差别。
戴尔目前的销售收入已达490亿美元，随着公司开始向800亿美元的目标进军，销售增长变得越来越困难，而且更多的销售将来自距离公司总部奥斯汀很远的地方。3年前，戴尔和罗林斯意识到，公司一度充满魔力的组合（高品质产品、低价位和超精简高效）已经不足以支撑销售额的高速增长，他们必须把人才管理也纳入关注视线。于是他们便委派内部人员设计出新的培训项目，主要由戴尔公司自己的高级经理授课，其中也包括戴尔和罗林斯本人。这两位公司带头人进行了360度评估，希望他们手下的高级经理也能这么做。目前，管理人员的薪酬部分由他们在栽培人才时的表现决定。
马曼蒂已把自己的工作方式作了相应调整。现在，他花在人员管理上的时间大约占30到35，比过去要多，由他亲自指导的管理人员也比过去多得多。马曼蒂说：“一旦确定了所需要的人才类型和数量，我们会在公司内部搜寻并且问自己‘我们有达到目标所需要的人才吗？’”他有一位高层经理教练，能够不断获得有关自己表现的反馈，这也是领导力精英课程中长期项目的一部分。
虽然要想确切地知道这个范围广泛的培训项目是否有效尚需时日，但以目前的标准来衡量，马曼蒂团队的表现相当不错。在过去15个月里，它在戴尔公司雇员满意度调查中的得分上升了20。真正的考验将是，戴尔是否能留住这些员工并使他们成为公司的下一代领军者。
IBM 公司：锁定内部有才之士
IBM公司领导力培训中心的石头和玻璃建筑位于纽约州阿尔蒙克的公司大院中，四周绿林环抱，从首席执行官的办公室信步走来几分钟就能到达。蓝色巨人以及通用电气和宝洁是经常被引述为人才管理黄金楷模的公司。如果说阿尔蒙克的培训学校是了解IBM人力资源管理历史的一扇窗口的话，那么它的未来就是被公司称为“雇员管理方案”（Workforce Management Initiative）的一种以技术为后盾的人员部署工具。这一系统可以被看作是招聘网站Monster.com的公司内部版。它建立在拥有3.3万份个人简历的数据库的基础上，管理人员可以利用它搜寻到拥有完成某些特定项目所需全部技能的员工。
这一方案把几十年来公司作为电脑硬件生产商所学到的物流知识应用到了人力资产上，它的绩效已经有了很大的改进，为IBM公司节省了5亿美元，此外还促进了生产力的提升。比如，今年2月，一个保健公司客户需要一位有临床经验的咨询师。系统几乎立刻将目标锁在了雅布洛夫身上，她以前是注册护士。而过去，要想找到她可能需花一个多星期的时间。
但这一方案最大的影响可能是它能帮助管理人员分析雇员所拥有的技能，以及这些人才是否和公司的业务前景相匹配。目的就是在可预见的变化来临之前对人员进行培训。今年，IBM公司将从7.5亿美元的员工教育预算中拿出4亿美元，用于指导员工学习新技能，公司认为这些技能将来会大有用处。
强生公司：兼并者如何栽培新雇员
强生是一个热衷于兼并的公司。在过去10年里，这个药品巨头完成了价值300亿美元的兼并交易。1999年强生收购了总部位于宾夕法尼亚州莫尔文市的Centocor公司，这是个和往常一样的兼并交易。当时，这家规模较小的公司拥有一种被命名为Remicade的治疗类风湿性关节炎的药物，其前景颇被看好。这一药物最终成了强生公司大受市场欢迎的产品，许多随兼并交易一起来到强生的高管人员也成了公司的顶梁柱。53岁的哈兰·威斯曼就是其中之一，目前他是强生公司药品研发部集团主席。作为一个管理者，他表现出了不同寻常的能力。
在完成收购之后，要留住像威斯曼这样的管理人员通常是很困难的，但总部位于新泽西州新不伦瑞克市的强生公司在这方面的记录却相当好。这要归因于公司广泛而分散的组织结构，它给与了管理人员充分的回旋余地，这对习惯了自己做主的高管来说相当重要。
强生公司也非常善于为雄心勃勃的管理人员提供新挑战。比如，在Centocor公司，威斯曼专门负责“生物技术蛋
