这个世界是个充满“含糊”的世界，这就顺理成章地又创造了一个充满“借口”的世界。在传统老套的沟通协调方式中，大部分的承诺是用模糊的方式表达出来的，这些承诺除了隐藏问题外，对解决问题没有起到任何帮助。最典型的上下级间的模糊承诺仍是那一句话“我会尽我最大的努力”，其他的例子亦数不胜数，如“计划已经完成了”，“我们有高度的质量标准”、“客户满意了”等诸如此类的话，这往往让被承诺者不知其隐含的意思，最后的结果多半是没有兑现，也无法控制。这种“含糊”不仅仅出现在上下级、同事之间，也会弥漫于整个团队、组织的内外部，导致与客户之间也存在这种问题。举一个与客户协调的例子。软件公司里的员工经常需要帮助客户解决产品系统出现的问题，常见的就是程序毛病（bug）的困扰。人非机器，正如上文所说，不能指望他诚实报告现实情况，为了取得问题解决的优先权，客户会聪明地将问题夸大。于是当毛病（bug）出现时，每一个客户都会声称他们的问题是最严重的，但能够解决此问题的专业人员毕竟有限，也许最后谁的喊声最大谁就获得了更多的关注，而他们却不一定是问题最严重的客户。因此，客户声称的所谓“严重”、“优先”背后，同样是一种“含糊”。
在旧的交流协调方式中，大量的模糊问题导致了低效率。当我们引进一种新的交流协调方式时，这些困扰团队协调的承诺问题都可以得到解决。我们会发现整个流程清晰了，内外部的因素从不可预测变为可以控制。
首先要认识到统一性的词汇对团队的作用有多大。当大家用共同达成的标准进行管理时，团队成员才不那么容易找到借口或者是不理解用意。这些经常用到的词汇包括“承诺”、“检查”、“收货”、“有条件收货”和“拒绝收货”等。
“承诺”是在你对所执行的项目有充分的了解并对自己有一个很好的评估的基础上做出的。你必须清楚地估量自己的生产能力，管理他人生产的能力以及管理依赖的能力。对自己能力越有一个清晰的判断，就越能做出适当的承诺。承诺一旦做出，所有相关的人员就成为制约你的压力；承诺管理也并非强制性要求你的每一个承诺都实现，但上司、同事包括整个公司的人员都会看到你兑现承诺的程度，也清楚地了解你对自己的判断能力。
“检查”是衡量工作成果最重要的方式。在软件 /IT 团队中，成果提交了并不意味着项目已经完成。对于下级来说，他提交的成果需通过专家的“检查”才能算完成并提交给上级；对主管来说，公司提交的成果也要通过客户的“检查”并“收货”才大功告成，否则，承诺一样是没有兑现的。
“检查”过后，被承诺者根据完成的结果可以做出“收货”、“ 有条件地收货”或是“拒绝收货”的决定。“收货”表明承诺已经兑现，但“拒绝收货”则表示这个承诺失败了。
在一个团队中，成员们必须对承诺管理有一个共同的认识，并接受这么一个多方约束理念和管理方式，才能在工作中协调相互的合作，达到承诺管理应有的效果。
协调中心
在明确了统一的词汇后，就可以应用统一的团队协调方法。
在旧的团队管理模式下，大家都得不到有效的承诺，即使制定了计划，也对项目进行追踪，但管理者会发现不可控的因素太多，项目的成果最后往往是差强人意。
有效的协调模式下，要求团队成员进行自我评判，认真分析出自己的“依赖”，并找出大部分依赖的控制方式（也许会存在少数不可控的依赖物）；之后，他们得向项目主管和相关人员做出单方、双方及多方面的“承诺”，并按时交付成果。这时，大量复杂的内、外部活动得到了跟踪，动态的计划得到了保证，而软件开发人员不可控的头脑也在控制范围以内了。在整个协调过程中，每个人都可以清楚地看到自己以及别人的承诺，团队内部会形成一种来自同事的压力，还有来自无法找到借口的压力，从而促使个人去履行自己许下的承诺。更重要的是，一旦有成员重复性地无法兑现承诺时，这就不是偶然而是个人行为模式了。人力资源部门会记录下他的这种做事方式，从而判断这个员工是否称职。
让我们再来看看改善交流方式后如何对付争夺稀缺资源的客户。曾有一条管理法则是这么说的，“没有什么东西是具有平等优先权的”，也就是说，要懂得区分轻重缓急，日常管理中只有20％的事情值得花费80％的精力来完成。在新的沟通方式下，公司会让客户对紧急情况做出明确描述，不能再用“非常严重”来打发。比如，他们可以承诺“必要时将为额外的资源付费”，或者证明他们比其他客户更需要优先权。此后，公司将会根据每个客户的具体报告对他们的紧急情况做一个排序，确定谁将享有优先权，并将解决的次序马
