“我知道得很晚，只是比媒体早一点点时间。”2006年12月20日，在达能向蒙牛抛出橄榄枝的第三天，在上海光明乳业总部，王佳芬接受《中国企业家》记者专访时坦言。面对着媒体上各种类似“达能光明或将离异”，甚至“蒙牛联手达能围剿光明”等揣测性报道，她的表情轻松平和，几乎看不出任何失落或者愤怒的成分。
“达能在中国自己经营的能力有限，所以他需要借助像光明乳业这样的平台，当然为了利益最大化，他还想借助更多的平台。”她如此解释。尽管多年来，达能对于光明控股权的苦苦追求已成为中国乳业一段著名的公案，但在王佳芬的最新表述里，达能仅仅是光明“学习合作超越”的众多国际级企业中的一员而已。
自2003年以来，这家昔日中国最著名也是最大的乳品企业因战略思想保守、整合被收购企业不力而放缓了前进的步伐。2005年6月曝出的“郑州山盟回炉奶事件”更是给一直坚持“新鲜”路线的光明带来沉重打击。在此后的一年半里，承受着外界种种批评并深陷“下课”传言的王佳芬几乎从媒体面前消失。据接近她的人士称，这位55岁的女强人一度内心备感“委屈”，并陷入深深的反思之中。
但现在的王佳芬，看起来似乎已重新注满了斗志和能量。她用异常坚定的语气称：“我做得好，干嘛不让我做？我做得不好，活该下台。我遵守市场的法则。但是我自己要主宰自己的命运。”
2006年12月19日下午，一直走势平稳的光明乳业的股价陡然出现了高达9.5的涨幅。据光明内部人士调查后称，股价如此异动的原因是几家基金大量买盘所致。
我们的速度慢了
因为出生于上海，光明选择了一条与伊利、蒙牛完全不同的道路——做新鲜。来自草原的伊利和蒙牛一直坚持走低端常温奶路线，而光明一开始瞄准的就是为城市人提供高端保鲜奶，王佳芬谓之为“这是我们的本分”。
转折从2003年开始。当年伊利首次以62.99亿元的销售规模超越当年营收为59.81亿元的光明，优势几乎微乎其微。但是第二年伊利将这一差距拉大至近20亿元，2005年则扩大至50.7亿元，与此同时，新兴的乳品企业蒙牛保持了与伊利的同步增长。从表面上来看，推动伊利与蒙牛迅速增长的正是占据其主营业务收入过半的常温液态奶，这期间，固守于保鲜奶领域的光明一直没有间断全国新鲜工厂及奶源的布局，被外界评述为错失了这一增长机会。
巨大的增长差距使董事会开始对公司的发展方向产生了动摇，但意见在2005年5月光明例行召开的战略研讨会上还是被统一了，“股东们一致认为公司仍应聚焦于过往坚持的冷链产品战略”，王佳芬说，“因为这是光明的优势所在，且冷链产品代表未来。”
但一个月后，“郑州山盟事件”突然爆发，一则未经严格取证的电视报道给光明带来了历史上最大的灾难。光明在全国尤其是一些省会城市市场迅速滞销，与市场雪崩同时到来的是更大范围的舆论对光明产品战略以及王佳芬本人的讨伐。
这是王佳芬职业生涯中最艰难的时期，对于“郑州山盟事件”，在董事会上王佳芬数次自请处分，“我愿意承担责任”，2005年底，王佳芬再次给董事会写信表示愿意接受任何处罚，对此董事会始终保持沉默。在市场下滑最严重的时候，一位董事曾经向王佳芬表示，“董事会想在全球范围内为光明寻找一位更加国际化的总裁”，王佳芬说“好”，但此后招聘之事却并没有被提起。
据一位接近光明乳业董事会的高层人士透露，一方面没有人愿意在此时接手光明，另一方面董事会最终一致认为“没有比王佳芬更合适的人选”。已经领导光明长达13年的王佳芬始终认为，“在董事会没有做出任何决定时，我惟一的决定就是把公司（从灾难中）拽出来。”而董事会关于战略的争论在“郑州山盟事件”发生半年后终于有了结果，他们认为“光明应该做它最擅长的事，也就是做新鲜”，王佳芬说。
2000年之后，光明已经不再满足于华东市场，开始启动全国性扩张之路，并在短短几年内拿下了近20家地方企业。但是直到2003年，当光明来自上海以外的收入占比超过70时，其扩张遇到的障碍真正出现，王佳芬发现：“我们没有办法把一个大城市取得成功的经验，迅速复制到全国”：“在外地市场，光明洞察和理解当地消费者的能力不够了，对市场的反应无法像在上海一样敏锐”：“我们每年有几百个产品上市，却还没有一个销售上十亿的”：“我们是领跑者，却没有找到领跑的优势，半年研发出来的东西对手两个月就学会了……”最关键的是，“我们解决这些问题的速度不够快，而增长一旦放慢，什么问题就都暴露出来了。”
具讽刺意味的是“山盟事件”发生后，外界几乎
