综观曾国藩、韦尔奇经营“人”的经验，以下几点是很值得各级经营管理者学习的。
第一，办大事者必须把经营“人”作为自己的第一要务。曾国藩在《应诏陈言疏》中向皇帝进言：“用人、行政，二者自古皆相提并论……今日所当讲求者，惟在用人一端耳。方今人才不乏，欲作育而激扬之，端赖我皇上之妙用。”同治元年四月十二日，在《至沅弟》的信中，曾国藩特别提出：“办大事者，以多选替手为第一义。”他告诉弟弟，统军一万八千人，总需要再有两个人能够统领，每人统五六千人，弟弟你亲率七、八千人，然后可分可合。杏南之外，还有谁可以分统？这需早早提拔。办大事的人，多选替手第一重要。满意的人选择不到，姑且选差一点的，慢慢教育他就可以了。
韦尔奇作为通用公司的CEO，既注重经营“产品”，也注重经营“人”，在某种意义上说，他也是把经营“人”放在第一位的，他把通用公司称为“生产人的工厂”，把《韦尔奇自传》第十一章的标题定为“人的企业”。他在文中谈到：“我尤为注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。”“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”
可见，不论是曾国藩还是韦尔奇，作为办大事者，他们总是把“用人”和“理事”作为自己的两项基本职能，而在履行这两项基本职能的过程中，他们总是把“用人”，把经营“人”作为第一要务。他们深刻地认识到，办大事不可能靠一个人单打独斗，只有把“人”经营好，善用天下人的心智和能力，才能成就一番大事业。相比较之下，我们的一些经营管理者在这方面有比较大的差距，在对自己所承担的职能的理解上，他们往往是重视“理事”的职能，而不重视“用人”的职能，有的甚至是“见事不见人”、“见物不见人”、“见钱不见人”。这些经营管理者不妨自己反思一下，自己究竟有多少热情、多少时间、多少精力花费在对“人”的经营上？正是由于在经营“人”的问题上意识不强，用心不多，未能充分发挥每位员工的热情和优势，致使有的企业活力不足，经营效益不佳。
第二，办大事者要善于发掘人才。为了发掘朝中存在于各衙门的人才，曾国藩在《应诏陈言疏》中给皇帝出主意，要皇上务必使内阁、六部、翰林院等八大衙门的长官经常到官署中去接触属员，以求对属员的性情、心术一一了解。而皇上则要不时询问各衙门的长官，谁有才，谁正直，谁仅有小智，谁堪当大任。再经过考查核实，八衙门的人才就全活动在皇上的胸中了。他还提议皇上借奏折作为考核人才的工具。要求各省的道员写奏折议论地方利弊或时政的得失，让每个人都发表见解，相互比较参证，从中发现人才。而为了发掘在野的人才，他经常寄信请人出山，或是热情欢迎来宾，广招英雄豪杰，咨询高见妙法。有一次，从某处来的人提到一位绅士，说此人公正老成，被乡邻们同相效法。为招此人入幕，曾国藩于咸丰三年九月二十四日发出了《招某绅士书》，信中提到：“大厦非一木所支，宏业以众智而成。苟其群贤毕集，肝胆共明，虽金石而可穿，夫何艰之不济？伏望足下即日束装来衡，藉慰渴思，兼贤商榷，幸勿以国藩为不足与道，裹足不前也。”其求贤若渴，由此可见一斑。他每到一处，都注意了解、发掘当地的人才，对各地的名流贤士，可谓如数家珍。他在咸丰三年十一月十八日《复江中源》的信中提到的皖中人才有吕鹤田、吴作如、李鸿章、何慎修、涂宗瀛、左宗棠、郭嵩焘、伯韩、周敬修及其兄弟等十多人，且对各人的性情、才学、适任何职也都作了介绍。读此信，不能不对曾国藩发掘人才的能力产生敬意。
韦尔奇发掘人才的做法也是令人惊叹的。他把遇到的每一个人都当作是另一场面试，通过各种各样的渠道发现优秀人才。担任董事长后，他从公司外面聘用了很多管理人员，其中乔伊丝·赫根汉是第一位。见面之前，他简单地调查了一下她的背景，得知她是一个体育新闻迷，吃晚饭时，他给她出了一个高难问题：“1946年的红袜队中谁是二垒手？”对方答对了之后，他又继续追问：“是谁拿球时间太长了点？”她又答对了。乔伊丝凭着曾担任过康·爱迪生公司公共事务高级副总裁的经历和圆满回答韦尔奇面试时提出的两个问题而成为通用公司的公共关系副总裁，为铸就GE的声誉作出了重要的贡献。有一次，韦尔奇的大众轿车引擎熄火被拖到一家修理店，他在那里遇到了一位名叫霍斯特·欧博斯特的德国技师。这位技师开着韦尔奇的大众车四处进行越野试车，其胆量使韦尔奇很是惊叹，便给他提供了一份工作。霍斯特在GE塑料公司工作了35年，得到好几次提升。由于对人的高度重视，韦尔奇养成了一种习惯，无论是在休息室里，在走廊中，还是在每一个公司会议上，他都会对所见到的公司员工进行考察。他特别注重通过不受任何限制的讨论方式来识别和发现人才。他在自传中提到：“我们所期望的是每一个人带到讨论桌上来的激情和意志。当经理们围绕着他们的报告，伸着脖子直接展开辩论的时候，你就既弄明白了他们所讨论的内容，也弄明白了他们这些人。”为了识别人才，他特别强调“区分”二字，强迫所属各个公司的领导对他们所领导的管理团队进行区
