全书共16章，介绍了鲍威尔的18个管理方法。
1. “有时, 刻尽职守就意味着激怒别人”
良好的领导才能涉及到对整个团队福利的责任，就是说你的言行决定有时会令一些人产生不满。对正直的人来说，这不可避免。尽力使人人都喜欢你是庸才之道：避免不讨好的决定；避免面对需要面对的人；拒绝按劳奖励，就因为这样会影响一些人的情绪。但是，你拖延棘手的决定；不得罪任何人；不论贡献多少，公平善待每一个人，可以肯定的说，只有那些团队里最具创造性、效率最高的人会被你激怒。
2. “当某一天，你的士兵不再向你讨教任何问题时，你就失去领导他们的资格了。他们要么 是不相信你能帮他们解决问题，要么就认为你根本就不关心这些。任何一种情况，都是领导方式的失败。”
如果让执行总裁们来参加类似的决定性测试，他们中的大多数都不能通过。首先，等级观念的沟通障碍，下属寻求上司帮助在他们看来是荒谬可笑的。二，他们所创立的企业文化常常把寻求帮助定义为薄弱和不成功，所以下属们掩盖他们的差距，其结果是团队因此而受损。真正意义上的领导应是可以接近、并能随时找到的。即使他们的要求更高，他们仍表现出关心下属们面临的辛劳和挑战，同时，他们尽可能地营造出解决问题而非谴责下属的氛围。
3. “不要被专家及名流而威吓或困惑。专家们常持有的是数据资料而非判断。名流们的近亲结合（接触甚密）以至于创造出那些不堪一击即会大出血而死的血友病人（理论）”
规模小的公司和创业者们没有时间去过问超然孤立的专家们，也同样没有经费去资助高傲的名流们。必要时候，连总裁都要接电话、开卡车；工资单上的每一个人都显而易见地为奠立基础而贡献着，否则即成为历史。但当公司规模逐渐变大时，他们便开始忘记是谁帮他们取得了今天的成绩（忘本）：出现人人都插手、寻求平等主义、不拘礼节、市场色情交易、胆大妄为、冒险、追求速度、找捷径。源于象牙铁塔的方针政策往往对在战场浴血奋战、为国创收的人有着不利的影响。在这样的趋势下，真正的领导应是警惕且好斗的。
4. “不要担心向内行们挑战,即使在他们自己的后院里”（即使是他们非常熟悉的区域）
向专业的内行们学习，观察他们，选择他们作为良师益友。但切记即便是内行，就他们的学识和技能而言也可能有不足之处。内行有时也自鸣得意、而且懒惰。一味听从于别人是不可能产生领导能力的。施乐公司的白瑞·瑞德在这个目标点上是英明的，他警告他的人说如果有一个言听计从的人为你们工作，那你们中就有一人是多余的。优良的领导风范是要鼓励每一个人的进化发展的。
5. “永远不要忽视细节。当其他每个人都心烦意乱（不能集中精力）、思维呆滞时，领导就应保持双倍的警醒。”
策略与执行同等重要。世上任何伟大的理论和指导思想如不能迅速有效地贯彻执行都会一文不值。聪明的领导会大胆地委派、放权，但每一天都不放过细节问题（想想那些知名的体育教练像杰米·约翰逊、派特·瑞力等等）。负面的例子，甚至那些自认为自己是进步的“梦想家”们认为他们在某种程度上“超出”了这些实际操作的细节。似非而是的说，好的领导知道：在例行公事上执行细节会产生令人遵从和满足，而这样会导致每个人的头脑迟钝。这就是为什么他们在注重细节的同时，不断地激励下属向工作的程序和方法挑战。他们绝对理解诸如亨瑞·科德瑞奇、比尔·麦格万这样的执行总裁的观念，这些总裁们曾都不约而同地宣称领导的工作不是当一个总策划者，而是去当首席计划瓦解者（打乱计划）。
6. “只有去试，才知道你能侥幸获得什么”
你知道有种说法， “得到宽恕比得到允许更容易。”当然，这是正确的说法。好的领导不会去坐等正式的认可才去试验事情的做法。他们谨慎，但不莽撞。他们也意识到在很多团体里：如果你需要获得太多人的许可，你会不可避免地遭遇那些自认为他的工作就是说“不”的人。所以教训就是，不要去问。不太有成效的中级管理者认同这种观念， “如果我没有被明确地告知‘可以做’，那我就不做，” 然而，有成效的人士却相信，“如果我没有被明确告知‘不行’，那我就可以去做。”这两种观点间存在着的巨大的差异。
7. “透过现象，查看本质。不要因为你可能会不喜欢你所发现的东西就退缩不前。”
“东西不打破，就不修理它”这是高傲、自满者和懦弱者的标语（口头禅）。是无为（不做事）的借口，不抵抗的口号。这是已形成这样的一种观念，设想（或希望）今天的情况会以一种直接、不变且可预见的方式持续到明天。纯属幻想。在这样的文化氛围下，是没有人会在问题出现时就积极地采取措施去解决的。这里有个小小的提示：不要在这样的公司里投资。
8. “组织机构真正成就不了任何事。计划也成就不了任何事。管理理论也好不到哪儿去。努力的结果是成功还是失败，取决于参与它的人。只有吸引优秀的人才能使你干成大事。”
在一个以头脑为基础的体制下，你最好的资产就是人。这种言词我们已经听得太多以至于都成了陈词滥调了。但又有多少领导者能真
