一、案例分析
在这样的情况下朱总作出任何选择都是盲目的。朱总对信息化的认识还是比较到位的，他的选型思路也无可厚非，但实际执行情况却不理想，关键是企业内部没有懂信息化的专业人才，对信息化的前期工作是“知其然，不知其所以然”。B公司项目组还是比较敬业的，内部流程梳理、管理需求分析以及厂商调研考察等都方面都做了不少工作，但都不专业因此效果不好，导致最后决策困难，整个过程主要存在以下问题：
1.流程梳理的变形
按朱总原先的设计，流程梳理的目的是发现管理问题，当然其中企业现状的描述是必不可少的，但流程梳理工作在实际执行中基本变成了画流程图，画流程图花了5个月，分析管理问题仅仅二周，比例严重失调。
也许是对业务不熟悉，因此调研中把了解情况作为了重点。而忘记了调研的本质-发现管理问题，耗费很大的精力画上百个流程图对现状的描述，这对领导、对企业都是没有意义的，前期需求分析阶段为了更清晰地进行流程的分析和管理诊断，对一些关键流程进行详细描述是可以的，关键是要清楚何为目的何为手段。
调研中对各部门提供的流程要进行分析，否则可能会“上当”。各部门往往提供的是“要求的流程”或“应该的流程”，而未必“现在实际的流程”，企业各部门在接受调研时，常常会掩盖自己部门的问题，对关键的问题要找多人了解情况，这样相互间可以形成对照，这样才能得到真实的材料。
2.对管理问题挖掘不深，没有结合企业的特点。
对于提到的四个生产管理问题，任何离散制造业都是很常见的，根本就看不出这是一个生产电源产品的企业，企业个性化的需求没有涉及到，就是这些个性化的需求是信息化项目成功的最大挑战。四个生产管理问题对真正的MRPII/ER软件商都不是问题，也都是问题。
ERP系统必须要有编码和BOM，这是企业必须提供的数据，否则任何软件都无法运行，这和软件无关。帮助企业准备编码和BOM也是任何实施商都要面对的问题，是仅仅提供一个数据准备表给企业填，还是从企业编码、BOM现状中分析出问题，提供编码、BOM的整理思路。这对实施商的能力是考验。
预测未来总是不可靠的，销售预测是任何一个软件都无能为力的，软件只能提供历史数据的统计分析，预测必须靠人。
“物料齐套性差，严重影响生产进度”本质还是生产部门没有BOM，无法建立物料之间的关联。如果有了BOM，每个软件都可以事先发现齐套性问题。
所以，每个软件商都认为自己可以满足企业需求也就不奇怪了。
B公司产品有很多可选件，选择了不同可选件，产品编码可能不变，图纸也不会重新下发。“零件编码变化了，其父项编码也变化”这是普通情况，如果B公司也这样做，理论可行实际不可行，数据维护的工作量会极其庞大，这是订单配置管理的概念，就要求MRP运算、车间领料、库房保管都要支持这种管理，具备这种功能的软件是不多的。而调研中却没有发现这样的关键问题。
3.对管理变革准备不足
对于企业内部存在的二套编码如何统一，设计BOM如何生成制造BOM是非常关键的问题，这二个问题解决不好，任何软件的实施结果都是失败。对这二个问题项目组认识不足，因为自己理不出头绪，希望在项目启动后，在软件商的帮助下进行。我认为这样的关键问题最好在实施前进行，很多企业生产系统运行不好的原因就是编码和BOM数据的问题，有的ERP软件商往往对研发设计不熟悉，未必能拿出解决方案，这时会要求企业提供BOM，但如何准备BOM就认为是企业自己的事情或简单归结于是企业执行力不强。
二套编码是统一成一套规则还是二套并存，相互做对照表，不同的方法管理模式是不同的。设计BOM生成制造BOM时，研发部门、生产部门的流程有什么需要变革的？这种变革的阻力如何？这样的问题项目小组都没有准备。
前期需求分析的目的是通过调研，明确需要解决的管理问题，以及为了解决这些问题企业需要的变革，最后是软件需要的主要功能。如果前期工作能做到这一步，其实选型工作会比较简单，外资企业的项目选型很少会超过半年，而且参与选型的厂商很少超过三家，针对性很强，这都是因为项目组比较专业，前期工作细致的原因。B公司就是因为没有专业的信息化人才，所以在前期工作中才会偏离当初的目标，朱总和项目组都处于困境，很容易落入各种陷阱之中。
三、企业需要的信息化人才应该具备的技能
1.丰富的实践经验
空洞的理论害死人，古人云“尽信书莫如不读书”就是这个道理。以专家的身份在企业从事信息化工作，必须要有丰富的实践经验，至少要有一个完整项目的实施经验，企业面对的都是各种各样的具体问题，理论不一定能管用。实践经验丰富的人对理论的理解会更深刻。
2.信息化专业知识
对于机械行业企业来讲，ERP/PDM/CAPP/CAD都要涉及，对ERP/PDM至少要有一样比较精通，对于选型和实施的主要过程和关键点应该非常清楚，这样可以避免企业少走很多弯路。
3.业务调研能力
新到一个企业从事信息化工作，必不可少的是调研，而且要作大量的、细致的调研工作，调研能力非常关键。通过调研了解企业的各方面情况并发现企业存在的问题，在实际调研工作中会遇到各种障碍，同样的问题由于处的位置不同，被调研人的理解不同，每人的回答会有差异。被调研人有时为了掩盖自己的工作不足，在一些问题上常常会回避甚至误导，真实的情况到底是什么，有时调研人象警察破案一样，拨开层层迷雾，才能找到问题真实的答案，这里面也需要一定的调研技巧。
4.沟通能力
作为企业的信息化专家，一定要有良好的沟通能力，不要满口专业词汇，要用别人熟悉的尤其是企业的语言进行沟通，要善于推荐自己的方案。领导往往不关心也不了解软件细节和技术，从管理的角度和领导沟通效果才好。
5.敬业精神
信息化项目实施工作量是很大的，作为甲方的专家，需要对整体的方案把关，要考虑每个细节，而企业对这样的项目控制方法往往没有经验，个人的敬业精神就显得非常重要。
企业聘请的这个信息化专家，必须专职不能兼职，调研、内部沟通、方案讨论都会占用大量的时间，蜻蜓点水起不到什么作用的。这样的人可以到IT厂商或其他实施信息化项目的企业里聘请。
凡是信息化实施比较成功的企业都有自己的专业人才，可以把项目的来龙去脉和一些关键点表述的非常清楚，其水平不在实施顾问之下，无一例外。
二、案例B企业是一家生产电源产品的民营企业，销售额3亿，员工千人。产品属于按订单装配类型，由于客户需求的变化，90%的订单都需要设计变更，近年来随着企业的发展，管理问题也日趋严重，80%的订单都会拖期，库存积压和短缺严重，资金周转率极差。企业已经使用了用友的财务和库存系统，为了提高管理水平，企业决定实施ERP系统。
B公司对这个项目还是很重视的，由负责质量和管理体现的朱副总亲自主抓这个项目，朱总尽管对信息化不了解但还善于学习，也意识到前期需求分析的重要性，计划先进行流程梳理，在了解了企业的情况后，再把需要解决的问题和相关的软件厂商接触，最后找到一个适合自己的软件和实施队伍。
项目组成员到各部门调研，让各部门提供自己的业务流程，这个过程花了5个月的时间，最后提交了一份90页报告，罗列了各部门当前的运行流程。这份报告显然花了很多精力，画上百个流程图不是一件轻松的事情，但从这些流程图上很难直接看出B公司的管理问题。
B公司实施ERP的关键是解决生产管理问题，项目组用了二周的时间总结了存在的管理，其中生产管理的主要问题有：
生产和研发存在二套编码，信息不共享。
生产部门没有bom，作物料需求计划和限额领料有困难。
销售预测不准，导致生产计划频繁变更和库存积压。
物料齐套性差，严重影响生产进度。
项目组带着这些问题和流程图和各式各样的厂商进行了广泛地接触，从国内到国外，从做B1的到做R3的，接触了大大小小二十多家供应商，对于列出的这些问题，各厂商基本上都认为自己的能力没有问题，价位从20万到500万不等。项目组认为规模小、知名度弱的厂商风险大不应考虑，这样还剩下6个软件厂商的10家供应商(有的软件商有多家代理)。
项目组几个人感觉如果选择一些国内厂商近期投资不大，当前的问题应该可以解决，但如果3-5年内公司规模发展到二三十亿，可能还是要更换成国外软件。到这里项目组感觉选型工作深入开展有困难了，希望朱总能给个投资预算，这样项目组就可以缩小选型范围，确定是用国外系统还是用国内系统，是用国外大型系统还是用中型系统。
朱总很困惑，自己又不是专家怎么会知道一个信息化项目应该花多少钱呢？没有充分的资讯，自己是不可能知道企业该选择国外系统还是国内系统的。
