对经理人来说，诀窍在于理解哪些理念会成为“经典”，可以被反复使用，哪些理念只是昙花一现，很快就会消失。
如果管理也有一个时装周会怎样？如果有的话，领导能力这一话题，十有八九会在今年的T台秀上占据显耀的位置。领导能力目前非常“入时”。去年，仅《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）就刊登了至少12篇相关文章。
但领导能力从未真正过时。它在商业中的地位，相当于女人衣橱中的黑色连衣裙：必不可少、极为实用、简单得让人迷惑。每过几年，尤其是当那些管理大师江郎才尽时，领导能力重获重视就不足为奇了。管理学的其它时尚往往更为短暂。现在还有谁记得贝杜（Bedaux）单位、方法时间衡量（Methods-Time Measurement）、七S框架（SevenS Framework）、分解动作（Therbligs）、必要的解体（necessary disorganisation）、14步骤（14steps）这些概念呢？还有谁仍然在读《谁动了我的奶酪》（Who Moved MyCheese）呢？随波逐流的经理人要区别管理学中真正好的新理念和一时的流行并不容易，因为它们往往来源相同。
有关在特定领域发起彻底的业绩改进，有人的观点比较简单。他们认为，这种观点可以被复制并用于其它企业。著作和文章出现了，还组织了研讨会。一些知名首席执行官公开支持这一观点。潮流就此形成，这一观点自身获得了动力。
经理人突然感到了接受这个观点的压力，并不是因为分析表明这可能对企业有利，而是出于同行之间的压力。经理人放弃了理智的行为并完全随大流，他们显然很安心，因为他们知道，即使一切都是错的，至少他们不是唯一做错的人。商业流程再造（BPR）就是个著名的例证。商业流程再造一开始是提高流程效率的方法。它似乎管用，激动的咨询师和高管就为它大唱赞歌。没多久，商业流程再造就已遍地开花。商业流程再造的创始人之一迈克尔-汉默（MichaelHammer）将其描述为具有“扭转工业革命”的潜力，并声称它会改变组织和员工，形成全新的职场。1993年《财富》（Fortune）杂志的一篇文章，将商业流程再造描述为“最热门的管理潮流”。然而没过几年，商业流程再造就几乎销声匿迹了，其创始人否定它，并将它贬为一个概念。
商业流程再造从提高效率的原则变成了解雇员工的工具。当效率需要得到满足时，裁员总是免不了的，但有些企业会变本加厉，以完全与商业流程再造无关的理由裁撤整个团队。至少一些随大流的经理人，没有以任何有意义的原因这样做。他们仅仅是随大流。
最近流行的“执行”（Execution）是概念范围大大超出其本意的又一例证。最初的观点很不错：需要更多关注决策的执行，因为即使是好的想法，如果执行不力通常也会导致失败。但执行的时尚过火了，执行得到了优先考虑，而规划、反省和决策都没有得到足够的考虑。
拒绝真正优秀的新理念咨询师理查德-帕斯卡（Richard Pascale）在他1990年的著作《边缘管理》（Managingonthe Edge）中，讨论了经理人如何被一时的狂热所吸引，并指出他们需要多一些质疑和批判精神。但很多时候，相反的问题又出现了，经理人会拒绝真正优秀的新理念，理由是它们都是一时的潮流。
当饮食服务和食品生产商J.Lyons于1951年引进首台商业电脑Leo（Lyons ElectronicOffice）时，其它公司都嘲笑这一举动，还说商用电脑绝对不会流行起来。
管理史学家爱德华-布雷克（Edward Brech）在他2002年的著作《现代管理学发展史》（TheEvolutionof Modern Management）里这样记述道：电脑在英国经过了10年时间才被普遍运用，当时只是用于计算工资，而非用于Leo项目的最初目的——处理管理信息。
这种情况在持续出现。过去几年，知识管理和公司治理这两股潮流都给管理学带来了深远影响，但它们都被说成是一时的流行，绝不会持久。如果经理人以为一时的潮流是经久不衰的理念而加以追捧，却把有真正价值的理念当作一时狂热加以拒绝，这种情况怎么办呢？没人愿意落伍这在一定程度上是对我们自身和他人的认识问题。没人愿意被当作落伍分子。就像人们穿着时髦是为了吸引他人赞美一样，经理人也承受着压力，他们也要以最新的管理方式示人。“你为什么不把业务外包？”这可能会成为难以回答的问题，尤其是同行业的其他人都这么做时。
多少经理人有勇气在别人都说他们错了时，声称自己是对的呢？IBM的郭士纳（Lou Gerstner）就是有这种勇气的人。他于1993年接手了这家陷入困境的电脑制造商，而当时流行将大型集团企业分拆成多家规模较小的公司。
