西南地区某大型有色金属企业人力资源部张部长最近一直为绩效管理体系实施而头疼。人力资源部设计了一套绩效管理体系，现已经实施了两个季度，但是实施起来遇到不小的阻力。各部门在绩效管理工作配合上总是拖拖拉拉的，而且总觉得是人力资源部要求他们做的似的。当然这也能理解，公司以前是拽着个“胡萝卜”，现在要向大家抡起“大棒”来了，肯定会遇到这样或者那样的抵触情绪。但是，有两件事情更让张部长头疼，一是公司CEO李总在所分管部门部长第一季度考核表上简单打了个分数，也没有对具体的指标作出评价，更没有对下属部长的季度业绩表现做出一番分析和给出提升建议，这显然跟公司绩效管理的要求不符。还有一件事就是张部长向李总递交的《第一季度绩效管理实施总结报告》都已经两个多月了也没有回音，在报告里张部长提出了不少绩效管理改进的好建议以及绩效管理下一步实施的计划，很多事情就等着李总拍板后行动。张部长明显感觉到李总对公司的绩效管理并不怎么关注，他冥思苦想该怎么办呢。
不少企业的人力资源部都会面临案例中张部长同样的困惑，在推行绩效管理时得不到公司CEO的关注和支持。众所周知，CEO是他所经营企业的领航者，CEO带领着公司全体员工在激烈竞争的市场环境中乘风破浪前进。CEO根据外部宏观环境和市场环境的变化迅速做出反应，并制定出相应的企业战略目标、企业管理方针和政策，并带领大家向既定的战略目标方向前进。这些既定的战略目标都需要靠全体员工一起努力来实现的，绩效管理恰恰是帮助公司实现战略目标的有效手段。通过有效地开展绩效管理，公司的战略目标能够实现从公司到部门，从部门到员工自上而下的层层分解落实，同时通过每个岗位的员工获得优秀的工作业绩，自下而上实现公司的经营业绩。
既然绩效管理能够帮助公司实现战略目标，那么案例中CEO李总怎么就不能关注关注绩效管理工作呢？总结起来有以下几方面的原因。首先，一些企业的CEO在思想上就没有把绩效管理提升到战略的高度，认为绩效管理工作是人力资源部的事情，意识不到自己在绩效管理当中应当承担什么角色和责任，没有确定绩效管理的方向和对企业价值观念进行宣传，更不会在绩效管理执行中起到表率作用。其次，企业没有对CEO进行有效的业绩考核或者说考核得比较粗略，简单设定几个指标就解决问题了，并没有基于公司长远发展战略目标从财务、客户、内部管理和学习成长等纬度来考核CEO的经营业绩，这样导致CEO对绩效管理需求的迫切感下降，也就不太关注企业的业绩目标如何通过绩效管理手段来具体到各个岗位的员工。再次，在一些公司内缺少良好的业绩导向的企业文化，公司内部鼓励的不是做出优秀的业绩，得到晋升、加薪和表扬的人员也不是业绩优秀的员工，这样企业的上下都不会太关注绩效管理，而是希望通过其他渠道来获得职位和薪酬的提升，自然而然地人力资源部门在推行绩效管理的时候会发现大家好像都不怎么关心，就只有自己部门在那里折腾。最后，也不排除一些没有健全绩效管理体系的企业，绩效管理实施起来很可能会出现不少问题，CEO对这类绩效管理体系没有信心也就不愿意趟这个“浑水”，先让各部门去试一试，自己就不插手了吧，这种现象在国有企业比较多。
那么案例中的人力资源部张部长该怎么办，如何能让CEO李总关注公司的绩效管理工作呢，我们大家来给他支支招。笔者在此抛砖引玉，建议人力资源部张部长从如下几方面来考虑做出行动，从而在绩效管理工作方面获得CEO李总的支持。
使CEO “动心”
企业的人、财、物等内部资源是有限的，如果公司CEO没有意识到绩效管理的战略意义，怎么可能调动有限的资源来支持这项工作呢。但是对于人力资源部来说，要直接让公司CEO认识到绩效管理的重要性是不容易的事情。俗话说 “外来的和尚好念经”，人力资源部可以考虑借助外部的力量来说服公司CEO，比如通过参加外部培训、企业管理研讨会等形式，或者请外部专家到企业来对CEO进行“洗脑”，改变CEO对绩效管理的陈旧观念，并结合类似企业的成功案例，让CEO认识到绩效管理的战略性意义，绩效管理是可以帮助企业实现战略目标、提升企业竞争力的有效手段，案例中的张部长可以尝试通过这一途径使CEO对绩效管理“动心”。
增强CEO “信心”
在CEO对绩效管理动心之后，还要让CEO对绩效管理体系放心。国内不少企业已经在推行绩效管理，但实施的效果差强人意，不合理的绩效管理体系在一些企业不仅没有帮助提升员工业绩和实现战略目标，反而造成了员工不满情绪和业绩下滑的不良结果，这样不利的局面使企业的CEO骑虎难下。如果人力资源部要想取得公司CEO对绩
