组织行为理论已经十分清晰地界定了领导者权力的构成，它们是法定权、奖励权、惩罚权、专长权和个人魅力影响权（如下图所示）。简单来说，法定权指领导者因为拥有组织中的地位而影响下属行为的能力；奖励权是指领导者通过奖励他认可的行为来影响他人行为的能力；惩罚权指领导者通过惩罚他不满意的行为来影响他人行为的能力；专长权指因为具有某种技能或特殊知识而影响他人行为的能力；个人魅力影响权指因为具有人们喜爱的某种特质而产生的影响。
领导者对下属的影响可以是来自这五种权力，也可能是来自这五种权力中的几项。这主要与领导者自身的状态密切相关。例如，当一位空降的领导者还不具备充分的和令人信服的法定权、奖励权和惩罚权时，尽管他拥有组织赋予的管理者地位，并非意味着他一定具备有效的领导能力，而真正能让他对下属产生影响的权力可能来自于其新鲜的知识以及开阔的视野。而一位年长的、资深的领导者则完全可以通过个人魅力来影响组织内部成员，他的一言一行甚至可以成为组织成员效仿的对象。领导者如果对自身的状况缺乏清晰的判断，很可能就会遇到问题。以前面提到的空降领导者为例，如果他一味地强调其法定权，并试图通过法定权来建立威信，他的做法很可能就会招致下属的反感，而如果他能适时地展示他的知识和眼界，他会更加容易融入到组织中。
当从权力模型的角度去审视组织成长时，我们不难发现大多数创业者都是依靠专长权和个人魅力影响权来组建创业企业的。最典型的例子来自IT业，无论是YAHOO、松下、微软、惠普，还是方正、网易。这些组织的创建都是基于创始人的技术专长，随着组织规模的扩大、技术复杂性的增加，以及技术边界的高速扩张，创业最初的技术专长将逐渐被分解和深入。于是，凡是能够持续发展的组织，其创业者都能够把以专长权和个人魅力为基础的影响权转向以奖励权和惩罚权为基础的影响权。换句话说，创业的激情有效地被制度的激情所替代，只有这样，组织才能够持续发展。
所以，一个优秀的领导者总能审视外界环境以及被领导者的状态，清楚地认识自己拥有的影响下属的权力。女性领导者也具备这五项权力，只是在这五项权力的使用方面，女性领导者和男性领导者还存在一定的差异。下面我们就权力构成部分简要地进行分析。
法定权
权力构成中的法定权没有显著的性别色彩，组织赋予的职位权力都会对下属产生影响力，无论领导者是男性还是女性。从某种程度说，法定权是职业生涯发展的标志。职业生涯的发展通常意味着更多的法定权或者说更换的法定权，更多的法定权意味着在组织内部的职业成长，更换的法定权则意味着寻求变化的职业路径。
有研究表明，女性在组织法定权的获取方面存在自我限制的思想。在面临挑战时，有些女性领导者会本能地首先考虑性别，过多地考虑了女性角色，在组织赋予更多的或更换的法定权方面踯躅不前。与此相反，那些在职场上能够不断前行的女性管理者，都首先把自己看成与男性管理者一样的管理者，没有太多的性别考虑。无论从工作心态，还是在工作要求方面，她们都把自己看成是完全没有区别的管理者。当取得优秀的业绩时，这样的女性管理者更能够赢得组织和同行的尊重。
奖励权和惩罚权
权力构成中的奖励权和惩罚权也没有显著的性别色彩，下属会对拥有奖励和惩罚权力的领导者产生敬畏和服从。如果说奖励权和惩罚权的运用能够为管理者带来职业成长，管理者就一定要能够理性的运用，得到下属的认可。权力理性运用地关键是应建立一套理性的规则，这种规则可以保障领导者在实施奖励或者惩罚时有据可依，避免权力运用中的随机性。当权力被规范地执行时，才能够让下属产生公平感。事实上，公平感是信任的基础，而有效的领导是无论如何不能离开信任的。
但如果领导者根本没有考虑已建立的公平规则，或者清晰的规则因为领导者的感情用事而遭到破坏，这些都会极大地影响领导权力。与男性领导者相比，女性领导者更强调人性化管理，感性的成分会多一些，因此理性的规则往往容易被忽视，而对那些能够以明确规则为导向的女性管理者们往往用“强硬”来形容。从长远看，基于感情的管理会动摇权力的基础。例如，当我们研究企业的发展时，我们发现大多数女性领导者不如男性领导者所领导的企业规模大。在解释这种现象时，我们通常会把它归结为女性管理者对于风险有更高的规避意识，这样就可能会丧失做大企业的机会。但如果从领导者权力角度看，对于规则建立认识不足也是其中的重要原因。她们对人的感性管理往往要大于理性的规则管理，组织管理还停留在创业时的个人习惯层面，组织的规模很难有大的发展。
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