你必须接受这样的事实：最终决定员工是否流动的是市场而不是你。的确，你可以尽可能地将自己的组织营造成为快乐的、令人满意的地方，你能够解决那些可能导致员工离职的问题,但是你抵挡不了市场的力量，也不能使自己的员工免受诱人的外部机会和招聘高手的引诱。人力资源管理的早期目标—使全体员工的流动率最小化—应该被新的目标所代替：影响哪些员工离开和在什么时候离开。
保诚公司已经开始做大多数公司力图回避的事情：诚实地评估员工在组织中工作多长时间。这种分析不可避免地揭示出为留住不同的员工，企业将付出不同的努力。有一些人是企业最想留住的，还有一些人，在短期或者一定时间内保留他们对企业非常重要——目前市场中短缺的是拥有特殊技能的员工，比如设计一个新产品或者安装新的信息系统的小组成员。最后还有一些人，是否努力留住他们对企业意义不大—这种员工所在的职位非常容易找到合适的后备人选。一旦知道了需要保留哪些员工以及保留多长时间，你就可以用各种机制鼓励他们留下来。关键在于不要对所有员工使用这种机制。根据对不同员工的需求程度和在人力资源市场的供应水平，你需要对计划作相应的调整。下面，让我们了解一下这些机制以及它们各自的优缺点。
薪酬
目前，留住员工最普遍的机制是薪酬。大多数企业试图用“金手铐”—不可投资的股权或者其他种类延期报酬占很大比例的薪酬—留住那些最有价值的员工。这种依赖于报酬的激励方式的问题在于外部竞争者也可以很容易做到同样的事情，它更多的是使工资总额膨胀，而不是鼓励员工长期留在公司。
但是薪酬有助于决定谁在什么时候离开。现在有一些公司为那些掌握特别和短缺技能的员工提供“短缺技能”津贴。在关键时期，这种津贴对于留住人才非常有效，例如在一种重要产品开发后期。一旦这种技能在市场中很容易获得或者企业认为这种技能对业务不再重要，这一津贴就会被取消。
工作设计
为了长期留住拥有关键技能的员工，企业需要采用比薪酬更有效的机制。其中一个就是工作设计。通过认真考虑哪些职责应该赋予哪些职位，企业可以对员工的保留率施加相当大的影响。
联合包裹服务公司通过这种方法留住了更多的司机。联合包裹服务公司认为司机在运送业务中拥有最重要的技能。他们熟悉路况并且与客户有最直接的关系。寻找、挑选和培训一名后备司机要花费很长时间；新司机可能要用几个月时间熟悉道路。联合包裹服务公司对司机离职进行研究后发现，许多司机的流失都是因为运送前枯燥费力的搬运工作。公司将搬运工作分配给了另外一批新工人，司机的流动率也因此降了下来，而搬运工作的高流动率是意料之中的也是可以控制的。
企业也可以用工作设计影响员工什么时候离开。华尔街的投资公司要求自己的分析员在工作三年后离职。用强迫人们离职的办法解决人员流动问题似乎很奇怪，但实际上非常有道理。毕竟实际情形不是初级分析员要离开公司—他们中的许多人到商学院继续深造—而是公司不知道哪些人在什么时候会离开。由于存在这种情况，项目组经常人手不足，最终导致项目拖延和质量问题。现在公司知道了初级分析员在第三年末会离开，就可以针对他们的在职时间设计项目。确切的截止日期可以造就一支人数众多、类别清晰的员工团队，使员工培训和发展工作更加容易。
按员工的要求定制工作
除了可以针对特定类型的员工调整工作职责以外，企业也可以根据员工个人的需要对工作职责进行调整。保诚公司向工人提供多种方法评估他们的兴趣、价值观和技能，同时鼓励管理人员根据员工个人的要求调整他们的报酬、福利和工作。对于那些渴望发展自己的兴趣和需要照看子女的员工，临时性工作是一个合适的选择，但是报销学费可能会让其他员工满心欢喜。
不难想象，个性化方案往往会引起对公平的关注。根据员工的技能而不是绩效支付薪酬是一个新趋势，肯定会导致一些人的收入被不公正地降低。但是这样的做法也有很多先例。长期以来报酬都是根据人力资源市场的情况—那些紧缺的人才会得到更高的薪水。薪酬的相对高低一般超出了员工的控制范围，比如所在部门的绩效或者股市行情。大多数企业都会迅速提拔它们认为有价值的员工，而评价一名员工是否有价值是根据判断而不是根据当前的绩效水平。给那些拥有特殊技能、很难被替换的员工支付更多的报酬似乎符合这些我们已经采用的做法。
社交圈
对企业的忠诚可能会消失，但是对同事的忠诚却不会消失。通过鼓励在关键员工之间建立社交圈
