近日中国式管理的概念非常时兴而热烈，对于成长中的中国企业而言，是西方式的管理更适合，还是中国式的管理更适合呢？其实，这是一个没有必要区别而硬要树立一个概念的问题。中国式管理是一个伪科学的、过时的概念。作为一个在中外企业都工作过的管理者，笔者这里有一些体会与大家分享。
企业是什么？
要理解中国式管理，首先不要忽略前提，我们是在谈论企业的管理。我们要明确企业是什么？
办企业就是为社会创造财富，满足社会大众需求的组织功能。企业的表现是一群人在一起工作。这只是形式，不是目的。而中国式管理提出“经营事业本身没有目的”、“企业组织功能是聚合安人，协同一致”，则是完全不从目的出发的讲形式。企业是什么？全球顶级管理大师彼得·德鲁克在他的《管理实践》中指出：“企业是适应顾客不断变化的需求而存在的”。只有顾客对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富，物品转化为商品。在这个重要而惟一的前提之下，企业想生产什么并非十分重要，企业由一群什么人组成也并不重要，而顾客想买什么、什么是他们的认知价值，才是决定性的。他们决定企业是什么、企业生产什么、企业是否会兴旺。中国式管理鼓吹企业以安人为第一要素，试问内部人安了，自己企业的人员喜欢了，企业却让顾客不喜欢了，企业的存在还有什么意义—皮之不存，毛将焉附？惟有明确目的，才能讨论方式。
企业的发展的标准及领导人的角色
由上一个观点延伸，企业的目的在于修改、扩充，在于继续经营发展现有的企业，管理也必须由此展开。我们领导一切工作的标准应围绕如何调动一切资源(包括人力、财力、物力)而展开。如果企业经营不注重企业发展，只是按照中国式管理大师的言论去体现“修齐治平的个人的价值”，则就会成为一种个人修炼而非企业经营。按照这位“大师”言论，企业的功能是“聚合安人，协同一致”—这就本末倒置、似是而非了。有一些管理经验的人都明白，企业发展之中充满了变化，不管是适应客户的变化还是企业自身的发展，都需要企业内部组织人员适应变化、善于自我革新，但实际上这是很难做到全体协调一致的。这时的组织领导者就需要明确目标，订出标准，制定行动步骤，而后再摇旗呐喊。这还不够，还要论功行赏，还必须淘汰跟不上发展的人员。而如果我们只是为求“安人”、“满意”、“大同合偕”的话，企业事实上是做不到这些、也不可能做到这些的。企业的发展必须迅速、有效。而过度注重人的感受，将会付出极大的成本，将会以牺牲企业的发展速度、甚至牺牲企业的存在为代价。企业都不存在了，就谈什么都没有用了。
再来说说领导者的角色。企业的伟大在于推动社会的进步，管理者的存在在于推动企业的发展。企业的管理，应该以企业的目标出发，以推动发展为导向。企业的管理方式及理论是不能离开实践的发展和指导意义的。作为一个企业的领导者，必须要能爱护人，能帮助人，能与人处理好关系，但仅有这些还不够。事实上在一个成功的企业组织中总有那么一位领导者，他并不爱护人，并不帮助人，也不刻意与人处好关系；他制定了高标准，并期望人们能达到这个标准；他的判断是对事不对人，以事衡量人，而不以每个人的感受作为行动标准；他冷酷，不讨人喜欢，对人要求高，但他常常能比其他任何人都培养出更多的人才出来。最终，他比其他人赢得了更多的尊敬。这样的领导者才是真正有成效的领导者，因为他们拥有了真正的品格。
世界经济趋于一体化，还能区分中国式或西方式的管理吗？
随着信息技术的成熟和文化的融合，今日的世界已变成地球村了。年轻的一代更为开放，世界潮流触手可及，吃有麦当劳，看有韩剧，工作时，更有互联网和全球统一化的工作语言与标准；走在某地的繁华市中心，人们常不能分辨身在何国……随着当今各国经济活动的交流，人们生存环境的半径变大了，意识也趋于相近了，当今的企业还要区分自己的区域和管理类型，完全是落伍之举了。美国的lBM的全球售后服务中心设在印度了，中国企业华为有九百多位外籍员工，讨教鼓吹中国式管理的这位“大师”，对他们又要采取什么样的管理摸式？对他们做中国式管理，他们要接受吗？对他们做完全西方式的管理，中国员工又难以平衡，企业的绩效又难以平衡，这不是又违反了“大师”一再鼓吹的企业必须“协同共平”吗？
从“大师”的故乡走出来的台湾的趋势科技，财务总部在日本，销售总部在美国，研发总部在中国，开发中心在马来西亚。对于这样一个在全球设立了六个总部、已经完全国际化的企业，不知要采取什么式的管理。趋势科技是一家仅有2300人、年销售额达5亿美元、市值达60亿美金的公司。成立6年期间，保持了一种持续的增长，
