快速增长的经济、对经理人培训的高度需求是高管轮岗变得流行的两个关键因素。
每年年初，在电梯里遇见 IBM 的员工时，相互问得最多的一句话就是：“你今年还做去年那个工作吗？”在IBM，轮岗是员工和管理层职业发展计划重要的组成部分。
北京大学心理学副教授张智勇表示，高管轮岗大体说来就是企业内部总监级以上（包括总监级）高级管理层之间的职位互换，不局限于职能和地域。美世人力资源咨询公司总咨询师王宪亮认为，轮岗也就是相同岗位在不同部门之间、同一分公司同一下属单位不同部门之间的轮换，更复杂的是跨部门、跨地域、跨公司的轮岗。
非制度化轮岗众生相
相对于跨国企业按照某种流程的制度化轮岗来说，中国企业的高管轮岗很多都是无计划的、因为偶然事件引起的。
有的是政府的临时性措施，比如中国联通董事长王建宙调任中国移动集团总经理，中国电信副总经理常小兵调任中国联通董事长，中国移动公司上市公司总经理王晓初调任中国电信总经理，政府试图通过人事调整推进产业整合。
有的是为了防止企业内部滋生小团体而采取的措施。高管在某一固定位置上呆久了，周围就很可能滋生各种复杂的相关利益群体。为了防止源自高管层的重大、突发性案件，2005年9月开始，华夏银行已经在总行层面对大批高管实行平行调动。国内其他商业银行，例如交通银行也在总行层面进行了高管平调。光大银行也于2005年8月决定在全行实行强制休假制度与干部员工轮岗制度。
而有的高管轮岗则部分由于新任掌门人的上台。常小兵担任中国联通董事长后，对联通部分省分公司和部门总经理实施轮岗。当然这并非纯粹的为变动而变动，而是常小兵力图加强联通业绩的一种信号。不过在此之前联通有3年左右轮一次岗的惯例，但只局限于那些业绩好、有作为的地方老总身上。
王建宙也对中国移动各省公司高层人事进行了调整。2005年５月，中国移动对北京、广东、浙江、云南、山东四省一市的高层进行全面调整。其中包括北京移动总经理调任中国移动集团公司副总经理，广东移动总经理则调任北京公司。同时，中国移动还把包括浙江、山东、云南三省的分公司总经理进行了互换。
无论高管轮岗背后的具体原因有多么的不同，上述的企业轮岗都带着随机色彩，是偶然的、无计划的，而且这种行为不具备延续性，背后也没有成形的配套体系。
从轮岗内容看，有的工作性质发生变化，比如从HR转作营销，也有的只是工作地域发生变化，比如大区经理之间的对调。对高管来说，由于职位变化、地域变化的轮岗更常见。职位变化的轮岗培训内容明显，能帮助公司将经理人安排在不同的职位上学习。地域轮岗对于有着特别或者临时员工需求的公司非常有用。
三方面原因促生轮岗
在国内的企业里，轮岗所采用的形式相对较为多变。只要轮岗本人同意，并能够得到上级以及人力资源部门的支持，轮岗就可以进行了，而且很多不受时间的限制，并不一定有固定的轮岗周期。
而且具体的出发点并不相同。奥康集团的各个副总裁，每3-4年将轮换一次主管方向。CEO王振涛认为，奥康的高管轮岗更多的是为了集团保持创新的需要；苏宁的高管轮岗则具有很明显的削藩意味，苏宁总裁孙为民说各地分公司负责人由于也是当地分公司的建立者，所以在当地享有极高的威望，给总部某些政策的执行造成了一定的阻碍。
宅急送的高管轮岗则培养人才、削弱藩王两不误，“宅急送的高管轮岗起因在于地方权力过分增大，但从个人成长的方面来说，没有经过轮岗的高管是很难被提升的。”北京宅急送快运有限公司常务副总裁陈显宝说。
张智勇认为，企业实施高管轮岗的原因很多，但总结起来不外乎出于三个方面的考虑：高管急于突破职业天花板、为企业培养综合型管理人才、减小内耗和防止腐败。
“总监级以上的高级管理人员往往很难突破自己的职业天花板，长期从事相同的工作也让他们的激情减少。”张智勇说，任何专业领域做到总监级基本上就没有更大的上升空间了。高管要想改变自己，只能转换工作职能或地点。
IBM大中华区软件部门总经理宋家瑜认为，专业人才要想取得更大的突破，必须把自己变成一个通才。而成长为通才的最好途径就是内部轮岗。宋家瑜本人也是通过一步一步的内部轮岗坐上今天的位置的。
“特别是某些职能部门的总监，如果不通过业务部门的轮岗熟悉公司的业务，个人成长的空间就很小。”张智勇说，诸如人力资源、财务等职能部门的总监如果没有在业务部门工作过，是很难成为所在企业的CEO人选的。
更进一步讲，在一个职位上工作时间过长的高管容易把该职位当成自己的领地，团队内部做起事情来有时候就不按公司的规则办事，而是按该高管的规则办事，占山为王以及由此滋生的腐败现象将很难避免。
日本某电气公司认为，企业实施轮岗的最终目的是为了培养复合型人才，很少使用空降兵，但实施这个制度的一个前提是终身雇用制。国内很多企业实施高管轮岗的
