人力资源已经被很多优秀企业当作一种战略性资源。艾尔佛雷德·P·斯隆在《我在通用汽车的岁月》自序中把通用汽车保持长期发展的基石归结为合理分权的组织模式，但是他强调“仅仅依靠组织结构设计仍然无法保证有效的管理，负责组织管理及权力分派的人比组织本身更为重要”。
上个世纪末以来，在我国，人力资源管理的重要性已经被越来越多的中国企业所认同，“以人为本”的理念也已经深入到企业经营管理的各个领域，很多企业在人力资源管理体系建设上可谓不遗余力。很多公司领导亲自“挂帅”，投入大量的人力、物力，从“员工招聘”到“员工培训”，从“绩效考核”到“薪酬设计”，从“素质模型”到“员工发展规划”等不一而足，然而，到最后却收效甚微，与企业最初的期望相去甚远，令人感到很费解。
那么，是什么原因导致企业出现了这种状况呢？其实，这些企业多半犯了“急功近利”的毛病。即：很多企业在构建人力资源管理体系建设过程中，盲目地追求“大干快干”，对于工作分析这一基础管理工作认识和重视程度不够，没有进行系统的工作分析就开始搞绩效考核或者设计薪酬体系，辛辛苦苦把方案设计出来后发现方案与企业的实际现状脱节，方案执行非常困难导致流于形式，最后只能草草了事。
实际上，人力资源管理体系建设是一个系统工程，不可能一蹴而就，需要进行“整体规划”后“分步实施”。其中，工作分析是人力资源管理体系建设的基础，应成为企业人力资源管理体系建设工程的第一步。
工作分析是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境、工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，工作分析的结果就是编制出《岗位说明书》。
工作分析最核心的内容包括工作说明和任职资格两大部分。其中，工作说明旨在客观准确地对职位相关要素进行描述，它是针对职位的，通常包括该职位的工作主要职责、工作主要内容、完成工作所需要的职权、在履行工作时与其他职位发生的工作关系和工作条件等内容，这是管理规范化的基础，任何一个新入职者都可以通过工作说明来了解这个职位；任职资格是对能胜任职位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求（例如本地户籍要求）等内容。通过任职资格的描述，企业就可以把人和职位进行合理的匹配。
那么为什么说工作分析是人力资源管理的基础呢？因为工作分析和人力资源管理的主要职能密切相关。概括起来，主要包括以下几个方面：
进行人员甄选录用。笔者最近提供咨询服务的一个企业非常重视员工的学历，人力资源部门在招聘时硬性要求应聘者最低是大学生，动辄要求研究生。然而，用人部门对人力资源部门的“高标准”并不领情，因为在实际工作中，高学历员工并不具备从事一线生产人员所需的素质，而且容易因为感觉“屈才”而萌生去意，导致很多员工像是坐过山车一样，屁股还没热就走了。
制定培训计划。应该说培训越来越受到企业的重视，很多企业在编制培训费用预算时可谓一掷千金，但是培训的效果总是难如人意。要不就是培训走形式，培训老师走了什么也没有留下来，要不就是培训成为一种负担，员工不愿意参加培训。究其原因，很多企业忽略了培训需求分析，习惯性把传统“填鸭式”教学方式带到培训管理上，导致培训内容和员工的培训需求相脱节，所以培训不能获得预期效果就不足为怪了。
进行绩效考核。很多企业年年都考核，但是发现兴师动众的考核并没有帮助企业员工 提高绩效，有的甚至还出现一些负面影响。其中原因包括很多方面，但最重要的原因之一是没有明确界定职位的职责。“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况。具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”，在设置考核指标时，要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。
确定薪酬等级。现在企业在设计薪酬体系时，职位价值是确定该职位薪酬等级的主要依据，所以要对每个职位的职位价值进行评估，而不管采用哪种评估办法，都要把通过工作分析得到的任职资格（包括学历、工作经验和工作技能等）作为职位价值评估的主要要素。
制定职业发展规划。现代企业员工越来越注重自我工作能力的培养与发展，企业管理者应该从公司发展和员工职业特征角度来为员工设计职业发展规划。有些企业在设计员工职业发展规划时，只是从企业发展规划画出员工发展路径，对于员工如何按照这些路径来实现自己的职业目标，并没有制定出可操作的流程和制度，所以职业发展路径也就成为“水中月、镜中花”。要想真正“充实”职业发展路径，就要组织系统的工作分析，通过工作分析来明确界定每个职位的具体的任职资格以及为达到任职资格所需要的相关职业培训，所以工作分析是个人职业发展规划的基础。
“没有最好，只有更好”。管理提升无止境，企
