低价策略及主打农村市场使志高避开竞争得以发展，但这显然不是支撑其从二线品牌向一线品牌突破的全部因素。
1996年以前，志高空调只是广东南海市一个新成立的销量仅有数万台的小空调厂，然而短短几年间，志高的产品就已经走出了佛山和广东区域，成为一个具有全国性影响的品牌。随着2005空调冷冻年度的结束，各种行业盘点也早已陆续见之于报端。而从国家信息中心和《中华商务网》的统计数据表明：在过去的2005冷冻年度，志高在海内、海外再次实现了大幅度的增长，累计完成350万套的全球销售目标，稳居行业前四强。
前段时间，作为近年来行业增长速度最快、也是最稳健的空调品牌，志高在南海总部召开主题为“迈入黄金时代”的全球核心经销商高峰会。而高峰会的规模、规格及与会人数，不仅是志高历史上最为隆重的一届，就算是在整个家电行业来说，都将是规模空前的。高峰会的召开，显然在预示着志高已全速步入到一个稳健发展的快车道上来。
当年随着志高一块创业打天下的经销商伙伴们在回忆往昔时，对于志高日前这种强劲而又稳健的发展势头，也不由得生出几许感叹！然后，让人惊叹的是，志高发展的深层动力竟然来自于创始人李兴浩这样的一条朴素哲学：“我只是要让志高生存下来，而且要生存得比别人更好。别人可以做的，为什么我们不可以？！”正是这样的一种态度，志高空调的销售量也从2000年的45万套、2002年的100万套、2004年的280万套，到2005年全球销售350万套。与之同时，李兴浩让越来越多的跨国公司进入到志高的视野之内，其合作的伙伴当中，不乏日本三菱、三井物产，韩国现代、浦项钢铁，美国杜邦、惠而清、伯灵顿等跨国企业集团。
而从志高创业到现在，短短十二年间，志高无疑创造了空调行业的一个神话，即便是放在世界商业这个大的舞台上来。
避开锋芒剑走偏锋
90年代初，在众多出身“科班”的制冷业老总中，李兴浩则像个新手。而他所带领的志高，则就像是一支在众多实力强大的正规军与国际部队包围中冲出来的“游击队”。
“在与诸多强势品牌的竞争中，志高采取了避开在中心市场直接竞争的策略，同时与三菱结盟，全面使用三菱的压缩机。”李兴浩说。“我深刻地感受到生存的压力，这也成为了志高向前发展的一种动力。”
1998年以前，志高由于实力单薄，很难与当时的强势品牌同台竞争。于是就在其他品牌空调普遍价格还在5000元时，志高打出了2980元的低价，同时集中精力主攻农村市场，采用“农村包围城市”的战术在市场上站住脚跟。1998年以后，志高又开始对当时强势品牌并未全力顾及的二、三级市场进行突破。同时开始开拓海外市场，2002年制冷年度，志高销售量达到了100万台，成为了“小市场中的大品牌”。
二线阵营向一线阵营的突破
销量进入了“100万俱乐部”，但是在全国范围来讲，志高在品牌知名度、美誉度、以及对行业的影响力仍属有限，而李兴浩在创立志高之初的志向就是“做世界上最好的空调”，同时要进入商用空调、高效能空调等高端产业领域，志高就必须实现二线阵营向一线阵营的强势突破。
如果说以前是要生存下来，那么李兴浩现在要做的则是要让志高人生存得比别人更好。李兴浩把志高从二线阵营向一线阵营的成功突破归结为三个方面的因素，分别是渠道、产品和供应链。
在渠道上，志高的渠道集中在二三级市场，而且在选择渠道商时，由于志高要求对方能够全力主推志高，所以往往选择那些实力稍弱便于管理控制的经销商。经过多年发展，志高拥有了近万家代理商和经销网点，而且这些经销商伴随着志高一起成长，有着很强的忠诚度。但是同时，这些经销商在素质上却存在良莠不齐的缺陷，如何带动这些经销商素质与志高共同成长突破就成为一个问题。目前志高采取了对经销商进行培训的“精耕细作”。
要成为一流品牌，中心城市就无法绕过，而近年来，连锁家电卖场在大城市的高歌猛进为志高提供了机会。2003年，志高开始了“渠道双轨制”策略，在中心城市与国美、苏宁、永乐、大中、五星、三联等连锁卖场建立了战略合作关系。目前志高在这些卖场的销售大概占到总销售的30％。2005年，根据家电行业的发展趋势，志高在巩固一、二级市场的基础上，选择把三、四级市场作为增长的战略性重点。
在产品力方面，志高近年来先后投资近亿元引进了日本、美国、德国等世界一流的实验检测设备，各种制冷技术均走在同行业之前列。随之，志高产品线开始迅猛扩充，除了家用空调，志高在商用空调上也开始突破，“365全节能技术”、“超静音技术”、“管式高效等离子技术”等词汇开始频繁出现在志高的宣传品上。仅2004年，志高就推出100多款空调。而用力过猛的结果是产品管理难度加大，销售节奏被打破。2005年，志高又开始全面收缩产品线，在充分考虑机型利润的情况下，将产品结构重新划分为高端形象机、利润机、主销机及特价机等。
在供应链方面，从1999年开始，志高就开始自建配套厂。除压缩机之外，志高已
