耶稣说：“每天去传播福音的人不是我，而是我的门徒，所以我要跪下来为他们洗脚。
在美国芝加哥的一栋大楼前，有这样一尊雕塑——耶稣蹲下他高大的身子跪着为他的门徒洗去双脚的泥尘。旁边的注解是：耶稣说，“每天去传播福音的人不是我，而是我的门徒，所以我要跪下来为他们洗脚。”
无论是中国企业还是跨国公司，为门徒洗脚的CEO们，在自己亲自管理一线员工方面，各有自己独到的故事。
CEO的个人关怀
金地集团每季度一次的网球比赛上，总裁张华纲非常不情愿地走下球场，他显然认为自己输得有点冤。他的对手是来自客户服务部的一名普通职员。不过他坦承，在30多人参与的网球赛上，他从来就没有得到第一，尽管他的职务是公司总裁。
张华纲的逻辑是，要让普通员工为公司付出，公司必须关爱他们。他形象地用二个字概括为“招安”。
一位施工人员回忆说，金地集团在深圳的一个项目开盘前，工程部的一线工程人员连夜加班追赶进度。他非常吃惊地看到，总裁深夜来到现场慰问工人，并与工人一起工作，检查现场还会有什么疏漏，如环境、卫生、现场布置等。
张华的做法同样得到了美国艾瑞玛克(ARAMARK)公司总经理拉赫曼的呼应。在中国控股公司光华服务产业(中国)有限公司的组织结构中，处在最高层的是顾客，然后是每天和顾客接触的员工，经理和主管排在员工的下面，最下面是总经理。为这个组织结构作注脚的是现场经理办公室墙上的一句话——如果你不直接为顾客服务，你就要为那些直接为顾客服务的一线员工服务。
而如何做到这一点而不是仅仅写在墙上、停留在嘴上，拉赫曼无论多么繁忙，总要抽出时间亲临现场，去查看现场的质量，也去看望一线员工。“当我到一线员工的工作场所去，我会和每一位员工握手。虽然我不会说中文，但我会伸出手去紧紧握住他们的手，说一句‘你好！’我可以看到他们吃惊的样子，甚至有些感动。有些人正在干活，他们会摆着手说：‘我的手脏！’我却走上前去使劲握住。”拉赫曼笑了起来。
建立制度化的沟通机制
然而CEO的时间毕竟有限，通过个人的人文关怀关注一线员工只能是偶然的行为。为了使关注做到连续化，更多的CEO们希望借助于建立一种制度化的沟通机制。
前微软中国区总裁唐骏和一线员工的交流始于员工们踏进微软的那一刻。“我给自己定了个目标，所有进入微软(中国)的员工都必须亲自面试。”唐峻认为，面试是总裁与员工交流的第一步，在面试交谈的过程中，双方都有一个初步的判断，互生好感日后才能共同合作。并且通过面试，让所有进微软的员工感受到公司对其的重视。
日常工作中，唐骏通过三种方式和员工保持通畅的交流：
第一，建立一对一的制度。唐骏每月都要和一个员工面对面交谈，而且要求一线员工的直线经理也必须每周安排1个小时、每三个月安排2个小时的一对一交流，随时了解员工工作和生活上存在的问题。
第二，鼓励员工随时找CEO。“只要在办公室，我的房门就是开着的。”唐骏说，但这个随时上访也是有条件的，就是你反应的问题已找过了所在部门的直线经理，该直线经理不能或没有给予解决。
第三，把与员工的交流形成一种制度。微软(中国)每周都有一场圆桌会议，员工自己报名参加，每周讨论的议题都不同。“我的时间毕竟是有限的，很难和微软的每个员工进行单独对话，圆桌会议解决了这个问题。”
不管通过哪种方式与员工交流，主题都是由员工来定的，但唐骏规定了大范围：多反应工作上存在问题，而且最好能够说明该问题存在的原因，这样公司才能更好的解决问题。
唐骏建立交流机制的最终目的当然不是听员工发牢骚，而是希望能够借此机会帮助员工解决工作问题，让每个员工都能在内部阻力最小的环境下工作。在一次普通的圆桌会议上，做销售的柳燕军很委屈反应公司给销售人员制定的销售指标很难完成。唐骏问他，如果完成这个任务，需要公司给他提供什么条件，柳燕军就说了一些条件，唐峻说“好”我都答应你，但为了体现公平，让其他销售人员在没有得到帮助的条件下也努力工作，你应该多完成30万。柳燕军提出的条件都是自己工作中遇到的困难，但没想到唐骏会这么爽快地答应了，于是工作加倍努力，最后完成的任务比唐骏的要求还超出20万。
此外在互相交流的过程中，CEO还可以发现人才。在一次例行的会议上，唐骏发现当时一位叫李万钧的新入职员工提出公司现行的报表系统很滞后，就帮助李万钧在微软(中国)实行由他自己设计的内部ERP系统，后来这成为微软全球报表系统的模版。李万钧于是26岁时去微软总部出任总监，是微软历史上最年轻的总监之一。
速递服务公司北京宅急送快运有限公司董事长兼CEO陈平也深谙此道。在宅急送8000多员工的电话本里，很容易就找到陈平的电话号码和电子邮箱。他的手机24小时开机，任何员工都可以通过短信和电话反映问题。
除了向陈平反映一些管理或经营的状况外，一线员工还可以向CEO提出各种各样的要求，
