公司更注重的是员工的个人能力和工作绩效，如果公司仅仅留下心态好、而做不出业绩的员工，整个组织也是无法实现业绩的。因此当强制裁员不可避免的时候，HR首先考虑需要调整和重组的流程和岗位；其次，基于个人能力的考量决定裁员对象。
又到了年终岁尾，正当大多数企业的HR人员忙于给员工做年终奖金时，国内某家知名体育用品公司人力资源总监韩柠却整日一筹莫展。由于市场变动较大，公司又对发展战略进行了较大幅度的调整，撤销了两个已存在近五年的业务部门，这就意味着又将裁掉30多位员工，其中不乏与公司共过患难的老员工以及几名极为敬业的优秀员工。
从人力资源总监的角度，韩柠认为这部分员工大都是称职甚至是非常优秀的，裁掉他们付出的人力成本过高；从私人感情的角度，裁掉这些甚至是高薪从竞争对手那里挖过来的优秀员工，心里确实也于心不忍。然而，公司高层坚持认为，战略调整，人员必须调整。这种情况下，韩柠除了执行外，没有任何变通的余地。
去年六月，韩柠就经历过这种战略转型裁员而带来的冲击。公司当时撤消了三个业务部门，减少10人的编制。由各运营中心总监与部门经理具体执行，人力资源部负责离职面谈与全过程监督。
收到各部门报上来的裁员名单之后，韩柠又惊又怕。惊的是在裁员名单中，产品推广部美编叶珊、运动服装设计师李芸等赫然在列，粗略统计有1/3被裁的员工属于敬业型，其中竟然还有两名上年度的优秀员工；怕的是一旦这份名单公布之后，不仅被裁人员不会信服，甚至还将对留下来的员工造成冲击。要知道，叶珊、丁一琳、李芸等都是三年以上工龄的老员工，且工作非常努力，敬业态度更是无可挑剔。韩柠立即与各中心总监及各部门经理协商，得到的答复却是：“我们部门都是优秀员工，强制性裁员让我们无法选择。”韩柠转而向董事会求助，得到的答复却是：“公司的业务正在快速转型，部分老员工已跟不上公司发展的步伐，必须含着热泪将其裁掉。”无奈之下，韩柠只能忍痛裁掉那些与公司风雨同舟三、四年的老员工，并尽可能地给他们争取一些补助及其他利益。
在与制作部美编叶珊做离职面谈时，叶珊拿出半年多来累积的厚厚一叠加班单，痛心地说曾有公司开出高出近一半的月薪挖她都没成功，怎么都没有想到，像自己这么忠诚的优秀员工有一天也会被公司无情地抛弃。叶珊最后无奈地说：“这家我最忠诚的公司，同样也不是我的家！”
公司高层开展战略性裁员之前，对这项政策可能带来的负面影响也做了预测与防范，比如对服务满两年的员工多给一个月的补偿金，给每名被裁员工两个星期找工作的时间等。公司高层谁也没有预想一旦采取了这样的措施，对留下来的员工将会产生怎样的影响。
去年上半年的强制裁员结束之后，韩柠明显感觉出员工的士气在逐渐低落，员工对公司的不信任感逐渐弥漫。不断有骨干员工提出离职的要求，普通员工的离职率更大大增加。但由于公司转入新的经营领域，新业务的销售额也在逐步提升，高层认为员工士气低落只是暂时的，业务转型完成后自然就会好起来。
如果说去年上半年的强制性裁员是第一波振荡的话，今年年底的再一次战略性裁员又将引发怎样的动荡？韩柠不敢想象。
带着这些疑惑，本刊采访了柏明顿人力资源管理咨询机构董事长、首席顾问师胡八一博士。胡八一指出，在裁员时，最重要的两点是：首先考虑需要调整和重组的流程和岗位，然后再确定裁员对象；其次基于个人能力的考量决定裁员对象。不一定业务单元或岗位取消了，就把原来负责该业务的人员都裁掉，要视具体情况而定。
案例中的HR总监韩柠应该反思一下自己是否非常熟悉公司业务发展的战略，本来应该是由他主动提出裁员的建议，现在却是公司高层先提出来的，他只是被动地执行，这说明他作为HR总监，和公司的战略配合不充分。
在强制性裁员中，要注意以下几方面问题：
裁员的流程
第一步，裁员首先考虑的不是某一个具体的人，而是先分析、梳理公司的业务流程，分析的结果必然会产生部门职能的重组、岗位架构的重新设计。
第二步，针对不需要的岗位，对现在承担此岗位的员工进行全面分析，看其是否要伴随着岗位被裁掉。结果有两种可能：一是该员工随岗位一起被裁掉；二是岗位被裁掉而该员工留下。在第二种情况下，就需要对其他不被裁掉的岗位上的员工进行分析，看其是否需要被裁掉，有些岗位需要保留但不一定需要保留该岗位的人，让第二种情况下的员工补充这些岗位。第二种处理方式要看公司岗位转换的可行性有多大，以及这些员工的适应能力有多大。
第三步，罗列裁员清单，必须尊重他们的部门主管意见。
第四步，HR部门做好各种足够的准备，包括预算费用、符合法律要求的补偿，对被裁人员的安抚工作等，甚至可以帮助或协助被裁员工寻找新的工作。
第五步，办理相关手续。
裁员的标准
通常情况下，强制裁员会从三个维度分析是否该裁掉一个人：一是该员工过去的工作业绩；二是考
