企业招聘人才时讲究的是“一个萝卜一个坑”，丰联商业公司却打破了这一惯例——他们新近招收的１０名应届大学毕业生，并非企业目前职员，而是为两年后的企业发展储备的战略人才。
企业招聘人才时讲究的是“一个萝卜一个坑”，丰联商业公司却打破了这一惯例——他们新近招收的１０名应届大学毕业生，并非企业目前职员，而是为两年后的企业发展储备的战略人才。
公司计划将这批潜质好、综合素质高的毕业生，分别安排在财务、管理、租务、推广等各个岗位上进行轮值，同时辅以在国外进行的培训，准备通过两年左右的工作实践和换位调整，最终将其培养成为最熟悉丰联运营体制和最能体现丰联企业文化的职业经理人。
随着国内大学全面扩招后的首批大学生毕业并陆续开始走上社会，整个２００３年的就业形势笼罩在一种严峻气氛之中，几乎所有专家都在说：中国人才供应的高潮期已然来临。
伴随供应高潮，人才市场的必然反应则是择业目标、薪金值等一系列指标的降低。所以，当丰联广场商业公司董事长张传东在这个时候启动他们的人才战略时，也许还没有完全意识到，他所做的事情正是中国商业企业在未来几年中会必然遇到的一个课题——人才储备。
尝试：一次白纸上面好画图的招聘
快速解决空岗问题是目前国内企业招聘的不二法则，而丰联公司的此次招聘显然不是冲着这个目的来的。按照他们的计划，最终将有１０名应届大学毕业生作为公司职业经理人的后备队伍开始有计划的培养，也就是说这批学生并不是丰联目前的急需人才，用他们的话说，这叫白纸上面好画图。比起大多数企业的急功近利来这的确是个耐人寻味的举动。
张传东介绍道：第一批从报名简历中筛选出来能够参加面试的学生约有５００人左右，每位部门经理负责面试一部分应聘者，没有最终的名额限制，只要是负责者认为符合条件的就可以进入下一轮面试。这样大约有１００人进入到第二轮的面试，这时开始由３位部门经理同时面试一个人，通过此轮面试的应聘者共有３０人。其后，这３０名入选者还将参加有丰联最高管理层参与的户外拓展培训，从而考察他们的团队协作精神和能力。经过这一轮考验后，最终会有１０人左右进入公司经理人后备队伍的培养计划。
马斯洛有个著名的需要层次理论：物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。世界５００强的企业之一摩托罗拉公司在招聘时非常注重这样一种素质：看这个人有没有发展意识。这种意识一方面是发展自己，同时也必须发展别人。
这次招聘完全面向应届毕业生，丰联更多的是从公司长远的发展角度来考虑的，在他们看来，刚刚毕业的大学生无不怀揣着对未来的美好理想，他们有激情、富于创造力并且愿意接受挑战，此时，如果一个职业的发展能够满足他们自我实现需要的范畴，就会对其产生更大的激励作用。
设想：以人力体系构建企业活力
储备经理人队伍不是张传东突发奇想。去年年底丰联公司调整了部门经理人队伍，更换了７０％，４０岁以上基本退出了舞台，调整后的中层管理人员平均年龄只有２８岁。张传东一度担心这样大面积的换血会给公司的运营带来影响，但从第一季度的运营情况看来却呈现出上升的良好迹象。
对人才建设的投入过程往往就是它的产出过程。他说，商业竞争从某种程度上来说是理念的竞争，比如说洋华堂商场进来了，它对面的雪银商场就死了，原因就是经营理念，尤其是综合性的商业经营，更需要不断的创新，原有的人员在一定阶段后大多会由于工作的惯性而造成创造性的思维开始逐渐减少，这时候新的人才进入了，尤其是刚刚毕业的新人，受到的条条框框的约束比较少，他们的闯劲可能会给企业带来更多的机会。此外，随着人才流动所必然形成的岗位危机感也会促进企业创造力的良性循环。
在此次招聘的筛选工作中，丰联并没有求助于猎头公司、专业招聘公司等第三方来直接为他们选聘从业经验丰富的职业经理人，而是投入了极大的人力资源来进行这项工作。对此，他们的看法是，虽然成熟的职业经理人更熟悉市场运作的模式，但对于时刻求创新的商业企业来说，由于这类经理人更多的是在沿用自己原来接触过的运作模式，而且他们也需要时间来适应和认同新的企业文化及固有的管理模式，创新对他们来说是很困难的，这样对企业内部的人员架构也缺乏冲击力。从这一点出发，丰联宁愿选择自己在实践中培养适合本企业要求的职业经理人，他们认为，通过原有人员和新人之间在思想上的碰撞可以成为企业发展的原动力。所以，人才的储备不单纯是一个培育后备力量的过程，岗位上一拨一拨的人才的发展和更替不仅把企业的人力做活了，也带动了企业朝向良性循环的道路发展。
实际上世界上许多知名的大公司都把挖掘人才的工作提前到大学毕业生择业之前甚至更早。这些公司大多建有自己的人才储备库，对新人才的成绩、能力和行为进行综合分析，以备将来使用。实践证明，这种提前准备的做法是很有道理的，因为根据人员流动原则，领导干部每四年至五年就要更换岗位。而且从另一方面来说，如果一个公
