快速变化的市场环境、日益激烈的竞争压力、消费者对产品的更高的期望、投资者的回报要求、其他利益相关者的种种关心。这一切都迫使全球企业越来越关注绩效，“有衡量才能有管理”的理念越来越深入管理者的心灵。在未来的竞争中，只有那些专注建立核心竞争力、不断改进和提高绩效、锻造持久竞争优势的企业才能在国际市场竞争的舞台中获得一席之地。对于中国本土企业来说，以上的压力再加上外资企业的咄咄攻势和近年来欧美等国家新贸易保护主义的抬头，更是卷入竞争的暴风眼中。
绩效管理如今在中国已成为一个“显词”。跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。中国本土企业，不论是国有还是民营，其领导人至少在理论上已意识到绩效管理的重要性。虽然部分企业的管理者还在被“上（绩效），还是不上”的哈姆雷特式问题所困惑，不少早起的鸟儿已通过各种方式在企业中开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理系统，实施绩效管理和衡量，把绩效管理同企业其他管理体系联系起来。部分企业已经收获到绩效管理的果实。
然而，绩效管理在中国毕竟是一个较新的理念。传统的文化和管理模式仍在影响着企业管理者乃至企业的任何一名员工。在实施绩效管理的过程中，由于传统管理文化和意识的影响、对新的绩效管理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等原因，种种误区充斥于绩效管理实践中。笔者根据多年的绩效管理实践、绩效管理咨询和绩效管理教育的丰富经验，在众多的令人眼花缭乱的绩效管理实践乱像中总结出绩效管理的十四个认识和执行误区以示众人，希望能帮助中国本土企业管理者避免绩效管理的陷阱，走出绩效管理的误区。
误区之一：
一叶障目，不见森林
为什么要管理企业及企业内员工的绩效？目的显而易见：实现企业的战略目标。绩效管理系统同企业的战略、组织架构、企业文化等息息相关，密不可分。相当多的中国企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业其他方面的联系，为绩效管理而绩效管理。陷于该陷阱的企业往往一叶障目，不见森林，没有利用绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息：企业的战略目标是什么？如何实现该战略目标？企业关注、注重的是什么？企业重视并奖励员工的何种行为？如何创造价值？……有效的绩效管理系统必须是最适合企业文化和组织架构、向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，给员工描绘企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。
误区之二：
照抄照搬，盲目模仿
企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理实践只能导致水土不服。一个企业的绩效管理实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮助另一个企业创造价值。即使两家企业生产同一产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说同一语言或方言，两家企业肯定会存在差别。在现实生活中，不少企业实行“拿来主义”，如把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来，或稍作修改、或原本造搬，即在本企业推行。尤其是目前流行的所谓“最佳实践”大行其道，加之不少咨询公司推波助澜，使不少急于提高企业绩效而又不知从何入手的管理者们纷纷仿效，其结果往往是南辕北辙，事与愿违。殊不知，在管理中没有“最佳的实践”，只有“最契合”的实践。同样，在绩效管理中，只有对企业的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分的诊断，才能对症下药，找到能解决本企业绩效问题的千金妙方。
误区之三：
重绩效考核，轻绩效管理
绩效管理乃一系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励和发展等四个阶段。然而，不幸的现实是不少本土企业多关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈。绩效考核仅是绩效管理流程的一环。仅关注考核而忽略绩效管理的作法如同一学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。绩效管理乃一动态过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达成目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力即会获得何种结果和收获。然而，在执行的过程中目标是否能达成还取决于许多因素。员工自身的努力和投入、员工的知识和能力、工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等都将制约绩效目标的达成。从企业的角度，应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清楚组织内影响绩效的障碍、提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标当“甩手掌柜”，袖手旁观，而是要作咨询师、教练、后勤主管。绩效评估和绩效激励（发放奖金）工作完成还不是绩效管理周期的终点。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，以便在新的一
