萧峰缺乏战略思维，有执行力但是无决断力，绝无可能带领丐帮持续成长。他个性之中的首鼠两端，态度暧昧，又最终酿成他的个人悲剧
中国改革开放25年多，所以，也有了近来不少企业欢庆20年总结经验教训或沉痛或欢快的一众长篇功劳纪实或者忏悔录。当然，这个时候，也有更多的舆论在讨论，中国企业应该怎么样长大，什么是中国企业的榜样，中国企业的领导人有那些问题，为什么他们有这些差距等等，好生严肃。列位，除开今天耳熟能详的这些民营企业，我们不妨分析一下丐帮这一中原第一大民营企业和它的管理者代表萧峰的这个案例。
谈企业，常常离不开谈人。而谈丐帮，历任帮主之中，最吸引眼球，最能够入选央视年度经济人物的，显然就是萧峰了。
说萧峰是最有行政能力、最具备管理能力的丐帮帮主，实非虚言。萧CEO为人精明，勤奋，和丐帮弟子感情深厚，尤其对丐帮的感情也很投入，堪称中兴型企业CEO的典范。在他心里，是不会像黄蓉那样把丐帮摆到第二位的。即使到了后来，在杏子林中，全冠清等高级干部伙同相当一批中层干部针对他造反，大变徒生，萧峰三刀六洞恩威并施的危机处理方案，堪称有美国常青藤商学院的MBA水准。
看萧峰如何处理兵变
说起萧峰的企业管理能力，最好的例子莫如他处理下属的兵变。
当时对萧峰忠心的大部分下属被叛逆者全冠清等人关了起来，林中数百人对付萧峰一个，萧峰就算神功盖世，却也敌不过这么多人，当时的情况，实在是危急万分。萧峰一招制住领头的全冠清，点了他的哑穴，让他不能再说出煽动惑众的话来，这是处理公司政变的一个很好例子。首先要制服带头发难者，特别是剥夺其发言权，这个雷霆手段，是危机处理的第一步。
然后派现场忠于他的人去解救被困的帮众，那些人里，虽然人数不如现场造反的人多，但有传功、执法两个地位崇高的长老，在危机时候，高级干部的出现和表态，意味着权力系统还是运转正常，自然能够镇得住场面，使得叛逆者无法继续扩大混乱。
危机解除之后，萧峰三刀六洞，往自己身上戳了几刀，洗去几个长老的造反之罪，这一做法极高明，绝对是收揽忠心下属的不二法门，值得后人学习。当然，帮谁不帮谁，也有讲究，不能一味示恩卖好，要有品质的人才值得用这样激烈的手段去收买。比如萧峰，就有讲究，起头做乱的全冠清，就必须坚决清理，这样企业以后才能运转，这就是所谓的只办首恶，宽待余党的思路。就算全冠清有再大的功劳，也要逼他自尽。但是其他帮众几百人，都是丐帮的力量，只要萧峰对企业未来有信心，对自己的管治能力有把握，当然是收揽这些力量为最实际。
萧峰是一个能干的人，不然他不会在大宋做稳了江湖第一大帮派的帮主，在女真和部落首领称兄道弟，立下不小的功劳。等到他回到故乡辽国，更是如鱼得水，为大辽CEO耶律洪基平叛，是丐帮危机处理的重现和升级版本，萧峰处理此类危机，最有心得。日后他更是做到位及人臣的南院大王。耶律洪基本是一代雄主，绝不会因为和萧峰是结义兄弟，就授予他如此的高位，让他独掌兵权。看萧峰日后统兵领将，饶有分寸，颇有大将风度呢。
缺乏战略眼光的致命伤
但是萧峰不是十全十美的，他有缺点，而且是很大的缺点，就是这个缺点，造成了他悲剧英雄的命运。简单地说，也就是送了他的性命。萧峰是一个非常好的管理者，有效、简洁、绝不拖泥带水，丐帮和辽国南院的部众都被他管理得井井有条。甚至在危机出现的时候，萧峰的处理也是可圈可点，但是萧峰显然不是一个高明的企业领导者，所以他只能当执行的总经理，运营官，但是不合适做董事长和董事会主席。
他最大的问题是只懂得处理单一环境下的危机，一旦问题复杂起来，头绪一多，萧峰自己也乱了阵脚，缺乏战略眼光。这一点，似乎和目前很多内地的知名企业家（不一定是龙头大哥）相象。从“手机狂人”、“营销天才”到“彩电大王”，这群猛人，大都有偶尔露峥嵘的实力，在短时间的战术上面可能取得成功，乃至大成功，威风无限，成为媒体津津乐道的英雄。但是等到身边的敌手星散，真的要考验企业的可持续发展的长跑能力时，他们就抓瞎了，因此而落马走路的，数不胜数。和萧峰的命运其实并无本质分别。
且说萧峰平息了丐帮的叛乱，本已经大难过去，谁知道马夫人一出场，带来了几个所谓当时雁门关血战的见证人，凭两封信，就来指证萧峰是契丹人。当时萧峰看了汪帮主遗书，带头大哥的书信，听了智光大师的故事，千不该万不该，这样就心神大乱，自己就认了自己是契丹人，其实未免有点不顾大局了。
这件事情，证明萧峰虽然操作能力强，处理技术问题精明，但是不够智慧，没有战略头脑，不能在绝境中找到一条对自己最有利的道路，寻找出希望来，他能中兴丐帮，把一个中型企业整顿发展成一个大企业，但是在外部环境纷繁复杂，敌人不知从何处攻来的时候，特别是牵涉到个人情绪的时候，萧峰就变得过分脆弱，没有那种“宁可我负天下人，不可天下人负我”的坚决思维，放弃了自己对丐帮的责任，不能作好一个乱世中的掌舵人。
立场不明，领袖大忌
萧峰最后
