许多民企寿命不长，是众所周知的事。在这里，我并非要揭已故企业的伤疤，只是希望活着的企业能活的更长。当我们走过荒草纵生的旧地，当我们驻足于物是人非的楼前，我们能体会到每家企业倒下时的悲壮，会痛心地思考这是为什么。
一、长期高烧不退---脱水死
我们从计划经济过渡到市场经济的那一阵子，市场上商品短缺，但购买需求增长，企业只要有生产都会挣钱，胆子越大产的越多就挣的越多，这种过渡机会误导了一些老板，让他们误以为企业挣钱本来就是这么简单。这种“产的越多就挣的越多”的逻辑，是一些老板对市场的错误认识，而且这种认识促使了老板盲目增加投资，利用当时各种宽松环境，在短时间内将企业做成大而全，奔命于搞多元化、搞一条龙、成立集团等等。再加上这阶段产品好销，利润也高，企业根本不在乎什么“管理效益”，有些老板几乎是置企业管理于不顾，当时就有许多企业老板兴奋地将自己正在读小学的儿女拉进企业，理由就是“钱都这么好挣还读什么书”，对企业内部发生一些如拿回扣或贪污等腐败现象，也是采取“养饥饿的老虎不如养快吃饱的老虎”的放任态度等等。总之，老板认为钱会一直这么好挣，市场会一直如此美好，企业也会一直如此美好。
这些企业只扩张不夯实，实际上是一直处于高烧不退状态，表象的繁华与内部的虚弱形成极大的反差，此时的企业根本没有抗风险能力，而老板却自我感觉良好。一旦政策、金融、市场等不管哪处刮起不测风云，都会引发这些企业暴病而亡。
二、组织功能紊乱---衰竭死
有个老板，在创业初期十分理性，选项准确，发展稳健，在不久的时间里，其下属就拥有多家机构。在下属机构增加的同时，公司的日常事务自然也不断增加，这时老板的职能不仅没有调整到驾驭全局和总体控制上来，反而陷于日常事务中，老板天天都在解决企业里不断发生的显而易见的小事，而无法顾及下属机构的一些重要的事，这些重要的事久拖未决之后，只好由下属机构的主管苍促处理，一段时间过后，这个老板根本不知道下属机构哪个赢利哪个亏损、公司资金状况、资金流向、下属机构都在忙些什么等等大事及重要的事了。
在老板对全局失控以及下属机构各自为阵持续一段时间以后，公司在管理、资金流动、产供销、外联等各方面都表现的异常活跃，但这种活跃是公司经营失调后发生的剧烈振荡，是一种已经无法保持相对稳定的混乱现象。这时老板试图挽救颓局，频繁进行机构重组拆分、项目上下马、投资增减改变、资金调配改变等大事，决策表现的很随意，实际上是已经难以控制不得已而为之。到最后，企业的大事小事都千丝万缕般纠缠在一起，取舍之间，对错的界限已经模糊，做一件大家认可的事，也会给其它方面带来巨大损失，纠正一件错误的事，同样也会给其它方面带来不小牺牲，企业里的任何事，做或不做都难以定夺。
企业的这种表现，已不是生命力强的象征，而是垂死挣扎的症状，这种症状终将导致企业疲惫进而衰竭，不治而终。
三、经营管理凝固---窒息死
有一类企业几经发展之后，一切就固定了，固定的组织架构、固定的管理模式、固定的管理班子、固定的岗位设置、固定的办事流程、固定的规章制度等等。固定不是不好，相对固定是企业规范的一种表现，是值得肯定的。但这类企业不同，表面上规范，实际上是僵化，整个公司没有一点生机，没有一点朝气，经营管理没有任何弹性。它既使遇到好机会，也只是眼睁睁看着同行像滚雪球似的发展，而自己还是无动于衷；既使遇到市场有新需求，或者产品理应更新换代了，大家仍然不愿去“冒险”；既使公司现行的管理被许多事例已证明有失误，但大家还是保持将错就错。也不是公司里所有的人都不会审时度势、都不会发现问题、都不想去改变现状，只是任何观点都达不成共识，任何方案都取不得一致，任何人都改变不了他人，任何部门都没办法说服其它部门配合，大家永远工作在固定的模子里，谁都打不破这框框。
这类企业谁都玩不转，大家都只能无奈地以不变应万变，只能用一种套路去对付一切，没有什么能够激活公司新的生命力，大家都坐看管理凝固成一潭死水，企业像鱼儿在缺氧的水中窒息死去。
四、鲤鱼跳龙门---摔死
曾有一家企业，在老板辛勤耕耘几年之后，公司取得颇好业绩，在资金、人才、管理经验等方面都有了一定的积淀，因行业的原因，公司的进一步发展已受到限制，这时老板不得不为开辟其它项目做准备，通过分析，条件具备，于是老板选择投资了一个新项目。
应该说，老板对新项目的选择是正确的，策划是远见的，整个过程组织周密、推进顺畅，包括对企业投产前后的损益计划也客观，得到大家一致肯定。但不巧的是，就在新产品上市的时刻，同行业进行了大规模促销活动，这种情况给新项目的预期利润造成冲击，公司赢利计划受到严重影响，在市场开发上的投入也大大增加。面对现实，老板保持冷静坚持了一段时间，老板的这种表现是个榜样，给这支新团队树立了信心，也激发了团队的创业斗志，各项工作有条不紊地按预期进度开展。
但就在众人烧水烧到99℃，就差1℃要烧开
