家乐福又出事了！10月2日，《武汉晨报》一则题为“保质期内有酸味17件问题火腿肠撤柜家乐福”的新闻见于报端。该消息迅速被新浪等强势媒体转载，消费者过激言论不绝于耳，家乐福又一次被推至舆论浪尖。(财富时报10月21日)
在消费者意识高涨及媒体竞争激烈之下，企业发生危机的可能性只增不减。只要一个小小的决策错误，就可能让消费者打电话上法院、消协，传真给电视台、投书到各大报刊、或传一封文情并茂的抱怨E-mail给诸亲友——不消几天，企业就可能被记者包围。
近几年，国内外著名企业接连爆发了多起社会影响重大的危机事件，如阜阳“奶粉”事件、德隆危机事件、杜邦的“特富龙”事件、默沙东“万络召回”事件、“台湾毒蛮牛”事件等等，各种危机事件层出不穷，成为当前媒体报道的热点，严重威胁到了企业的生存和发展。在这些危机事件的背后，我们看到了大部分企业对危机的预警不到位、不及时，危机处理缺乏经验，缺少训练有素的危机管理人员。
当危机发生时，一般企业的反射动作就是从自己的角度思考应对策略，而非以满足外界期望为优先，所以才会使外界的指控和批评难以平息，企业必须要从外界角度思考才能化解危机，企业该如何了解外界的观感，并采取适当的沟通方式？笔者认为企业应该掌握以下5个危机沟通的原则：
原则一：一定要有人出面
2001年，台湾市民指控屈臣氏贩卖过期商品、并指使员工砸毁商品，再以921震灾之名诈领保险金等种种严重罪名，但屈臣氏却只以“声明稿”否认一切指控，并回避采访；直到事发后近两周，屈臣氏才召开了一场门禁森严的记者会，更加深媒体“不诚恳”的负面印象。
发生危机之后，企业经常会因为慌张而躲避媒体，但这往往会把小纠纷变成大风暴。媒体最需要的就是消息来源。即使当时真相尚未水落石出，也可以由发言人代替公司最高主管站上火线，尽管可能都是“对不起，事实还在查证中”“真相清楚后我一定会通知您”“谢谢，我会把您的意见带回公司”几个答案交互应用，但至少可让记者对上级交代，他们不满的情绪也能获得发泄。否则，找不到当事人的媒体，可能会转而采访竞争对手或离职员工，结果就更不可测。
原则二：第一时间做出回应
某银行发生网络客户资料外泄事件。首先发现这个重大缺失的消费者，起先试图透过客服人员向主管反应，折腾数日却没有结果，最后消费者只好诉诸媒体。尽管消息见报后，银行负责人立刻出面道歉说明，但这时议题已从单纯的“网络程式设计疏忽”，转变成“粉饰太平，不顾消费者权益”，企业已形象大损。
危机处理有个“黄金48小时”的大原则，两天内不出面，就会给人不负责的印象。企业在说明真相前，应该先模拟演练，把媒体可能提出的问题分为“一定要主动说”“被问了才说”以及“绝对不能说”3种。有多少证据说多少话，避免一时情急自曝其短。企业可以“在媒体找上门之前，先找他们”，抢先取得事件的解释权，也可避免谣言孳生，扩大危机的杀伤力。
原则三：真诚关怀、提供事实
某跨国药业公司出品的胶囊因遭下毒，而导致7位消费者死亡的意外。董事长认为，公司是为了大众健康而存在，在以消费者利益为优先考虑的前提下，他决定立刻全面回收胶囊。同时，发言人不断在媒体上呼吁消费者停止购买这种胶囊，工厂也开始重新设计包装，让民众可以拿旧产品去更换。另一方面，公司开放了800条民众咨询专线，并悬赏10万美元缉捕嫌犯。这一连串的动作，使该公司很快地赢回市占率，更为企业形象做足了正面广告，成为危机处理教科书的必备案例。
当事件涉及群众时，企业应该持续沟通，使群众相信组织是无心之过，或组织也是受害者，将民意的不满转为支持。
原则四：给予信心、展现实力
1993年，美国一名男子向电视台宣称，在百事可乐罐中发现一根针筒。百事可乐分析，这应该是场恶作剧。于是，他们当天就把百事可乐的装瓶过程拍成录影带，分送给各电视媒体。录影带中显示，装瓶过程不到1秒，像针筒这么大的物体几乎不可能掉进去。当晚，百事可乐的执行长更与食品卫生官员同时接受访问，官员强调作假指控可能遭受的惩罚，也认为无法从此单一事件推测全国产品都遭受污染，间接为企业的澄清做了背书。几天后，那名把针筒放进百事可乐瓶中的嫌犯便宣告落网。
企业平时就应该在企业形象及关系管理上下工夫，关键时刻才能获得“雪中送炭”，而从危机中全身而退。若组织能事先与利益关系人建立良好关系，会使他们较信任企业的危机处理能力；形象良好的企业，也较能搏取社会大众的支持。
原则五：否认、傲慢为大忌
去年10月，NBA职篮明星乔丹在运动用品公司耐克(NIKE)安排下到台湾宣传，举办球迷会，却只现身短短90秒，引发上千球迷不满。但台湾耐克的态度十分强硬，只愿赠送球迷海报及球鞋，聊表“心意”，但不愿道歉。直到消基会发起拒买耐克商品，检调也介入调查，台湾耐克总经理才在事发6天后亲自鞠躬道歉。
要是错在企业，公关人员一定会建议客
