看点：员工的个性化不会阻碍团队的绩效。真正的团队总是为所有的员工提供适合他们工作的方式，从而有别于其他的人。但全体成员有了共同的目的和目标，就有必要把我们自身和其他人相区别，这也成为提高组织绩效的一个强有力的武器。你的组织中有“马蝇”吗？
马群为何总是给人以充满活力的感觉？因为马蝇对它的叮咬时刻都不放松。在任何一个马群里，都可以发现这个充满哲理的现象：马蝇会不时地在马匹身上叮上一口。马被其叮咬后，疼痒难忍，便用尾巴不停地驱赶；若拂之不去，就会狂奔，企图将其甩掉。结果被叮咬的马不仅没有血尽身亡，反而由于不停运动，生命力更加旺盛。
某种程度上说，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明，同时又是能力超强、充满变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”。在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，甚至上了“黑名单”，因为他们难于管理。
“如果把马蝇看作是对组织的一种刺激，那么IBM公司确实也有很多这样的员工，因为IBM公司的核心理念之一就是创新。要创新，就必须要有这样的员工来经常刺激整个组织。”IBM华东区人力资源经理姜雅玲对记者说，“但是，IBM不会简单地将这样的员工当作问题员工。”
培养个性化员工
“马蝇也要分两种，有的马蝇会传染疾病。”姜雅玲说，“个性化员工也要分两种，应区别对待。IBM每年都要与员工签订一份《员工行为准则》。那些违反了行为准则的“马蝇”，会通过正当程序被IBM辞退。”
IBM一直宣称，它寻求的是最“合适”的员工。在“合适”这个标准中，除了工作能力强这个硬指标外，还包括更多的软指标，其中最为重要的是，员工必须认同IBM的核心价值观：创新为上、诚信服务以及执行能力、团队精神等。在认同IBM价值观的大前提下，那些个性化很强的员工也都可以得到支持和培养。
有一个经典故事经常被管理界引用，这个故事来源于IBM商业魔戒三部曲之《小沃森传》中：1947年，小沃森刚刚成为IBM销售副总裁。一天，一个中年人提出辞职，因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手，他确信小沃森主政后会把他挤垮。这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克。没有想到，小沃森对他笑着说：“如果你有才华，就可以在我的领导下展现出来，在任何人的领导下！现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不是，你就应该留下来。”伯肯斯托克留下来了，并在后来为IBM立下了卓著功勋。小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，他还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。
这个故事体现的精髓，后来构成了IBM企业文化的一个重要营养来源。“吸引、激励、留住行业中最好的人才”如今已成为IBM人力资源工作的宗旨。而从另外一个角度来说，伯肯斯托克是IBM历史上一只很大、很厉害的马蝇。
制度保障言路畅通
具有马蝇特性的个性化员工，他们生性敏感，脑子里总是不断涌现出各种各样的想法。因此，对待这些员工，首先需要解决的是让他们的想法能够顺畅地表达出来，言路畅通是对他们进行管理的基本保障。
今天，IBM内部的沟通方式已经更为多样。首先引起人们注意的是，IBM全球的每一个办公室里都有一只别致的小箱子，被称作Speak Up（向上说）。那是一只意见箱，能够开启这只箱子的只有人力资源部门的高级经理，而信件会呈交给各地区的总经理甚至更高层。也就是说，IBM各分公司的员工都可以将意见与建议直接反馈到公司的高级管理层，可以是地区总经理、大中华区总裁、亚太区总裁，甚至是公司总部的CEO。
IBM还有若干条制度化的沟通渠道给员工提供申诉的机会。这些制度包括：Executive Interview(与高层管理人员面谈)、Round Table（召集不同部门的若干员工与总经理座谈）、Value Jam和World Jam（大论坛）、Open-door（申诉）、Think Place（畅所欲言）等等。
在这些制度化的沟通渠道中，员工不必担心“越级”，他和IBM全球总裁之间可以直接进行交流。有了制度保证之后，怎样让员工主动、积极地把自己的想法表达出来成为关键。事实上，许多企业也都鼓励员工大胆建言，但结果却没有几个员工来参与。IBM在推出这些制度之初就意识到了这一点，并采取了应对办法。比如说，有专门的团队和人员来负责推进、公司最高领导直接督办、对其建议被采纳的员工给予高额奖励。因此，IBM每年都可以收到很多员工的意见和建议。今天，IBM的一些制度中随处可以发现员工所提意见的痕迹。
IBM每年都有经理层人员调整。为了解决这个问题，首先提供了制度上的保障，如果你觉得不合适或者合不来，你可以申请调到其他部门去。同时，IBM更鼓励员工正面面对这种人事调整。“如果是因为风格不同产生矛盾，我们鼓励经理和员工自己解决。这是他应有的能力和权力。如果是原则性的严重问题，那么人力资源部门也可以介入来解决。”
来源：中国质量报
