企业人力资源管理工作中有许多的内容，工作分析是ＨＲ的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。在理论上，工作设计、工作分析、以及工作说明与工作规范均围绕着“工作”来进行，但以公司现况，在工作设计上改变会比较困难，但是从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值是比较容易进行的，甚而透过合理的分析更可达到工作丰富化与多样化之目的。其实工作分析提供了一个架构，去描述透过这样的分析工作可以让ＨＲ人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基本条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为“工作分析公式(job analysis formula)”，即：员工为什么要做？(目的；WHY)；员工要做什么？(内容；WHAT)；员工如何做？(方法；HOW)；所需技术如何？(程度；SKILL)。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础
一个公司的人力需求，在这个公司还没有达到一定规模的时候，往往是根据老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅仅是季节性或临时性的工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或经营环境变化，就很容易因此而造成裁员、人浮于事等现象。但企业人力需求的多少除需要科学合理的工作设计外，完善的工作分析亦能避免找错人、多找人等经营上的风险。
工作分析的目的：
一、组织规划
人力资源规划者在动态的企业环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可以从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料可以作为企业利润分配时的准绳。另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可以让该职位上的员工或其主管预先进行准备这个职位改变后的相关工作。
二、工作评价
工作评价依赖工作分析去说明所有工作需要的各种条件，说明工作间之相互关系；并指出各个部门应该包含哪些类型的工作。如果缺乏这些决定工作相对价值的事实资料，则评价人员单单凭借一些我们想象的标准去对工作进行公正合理的评价是不可能的。
三、招聘征选
利用工作分析来说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职位范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实际操作测验试题，以测出应征者的实际工作能力是否符合该职位的要求。
四、建立标准
工作分析可提供企业中所有工作的完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复的工作程序，去发觉其工作流程所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据。
五、员工任用
人力资源部门在选拔或任用员工时，需要借助工作分析的指导，才能了解哪些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。
六、职业生涯管理
在既定的工作架构及内容下，从“纵”方面去整合上流程及下流程的工作，以达到“工作丰富化”；而在既定的工作架构及内容下，从“横”方面去增设相关度较高的不同工作，以达到“工作多样化”；作为教育训练规划及训练需求调查的基准，以遴选出需要训练的员工，再按照组织的需求及员工个人能力与兴趣，提供训练发展之机会，并作为员工职业生涯规划的重要参考资料。
七、员工培训
工作分析列出了所需职务、责任与资格，在指导员工培训工作上有相当的价值。有效的员工培训计划需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和培训计划所应具备的资料，诸如培训课程的内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。
八、绩效评估
绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析可以决定出绩效标准，去设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准并与公司经营总目标、员工个人调薪标准结合。
九、其它
工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权责权范围的划定；改善劳资关系，避免员工与企业双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工作分析亦有助于人力资源研究与管理，对于工作环境改善、人事经费、员工调动与升迁等问题都有莫大的助益。
工作分析的方法：
一、重大事件法：是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为
二、面谈式：可以采个人、小组的方式来进行，其进行的原则为：
(一)与主管密切配合
(二)与被面谈者尽力建立融洽的气氛
(三)准备完整的问题表格
(四)要求对方依工作重要性程度依序列出
(五)收集完善的资料让任职者及其上司阅览，以利补修。
三、工作条件法：是研究工作者本身的信息，由SME去定义工作所需的知识、技能、态
