不要以为鼓励员工说真话是个好现象，也不要以为老板的话才是真理
如果没有一群有活力的员工，组织将丧失创造力
在大量的管理咨询实践中，我们感到众多中小企业在营业收入和规范化均上了一个台阶之后，不知道下一步怎么走了，企业普遍进入一个茫然期。有些企业还并发盲动症，组织结构一年要调整三五次，中高层管理队伍换了一茬又一茬，战略规划改了一遍又一遍，但收效甚微，业绩三五年都不动窝，有些甚至出现大幅下滑。
虽然造成这一现象的原因各家都不相同，解决途径也可能大相径庭，但却有一个见效快、投入小、动作小的持续改进办法，那就是释放组织活力。它只需要换个脑筋，改变传统的管理理念，把习惯了传统体制的员工的活力、组织的活力重新释放出来，就能产生数倍于原来的增值效应。
软文化VS.硬指标
[症状]
我们在管理实践中经常见到这样的场景：年底了，老板与财务主管、人力资源主管单独在小黑屋（员工戏称开秘密会议的会议室）商量事的时间越来越多，老板找核心员工谈话的频率也越来越高。目的很明确：如何给当年的奖金发放定调，如何给明年的任务与提成定比例。尽管高管们都知道，战略规划应该有员工的参与，目标应该与一线员工商量；也知道以人为本是制胜之道，甚至有的企业还学着国外公司的样子，把顾客第二，员工第一作为企业价值观。但这些软性的东西到了人力资源部门那里就成了官样文章，一遇到年底真金白银的利益分配和来年销售任务与提成比例等问题时，立马抛在脑后。
战略规划会议前的小会和个别谈话，早就搞掂了一切。通过这样的小黑屋会议，老板搞清楚了几个至关重要的问题：第一，公司要出多少血来搞掂核心员工，哪些考评指标可以做文章，以便降低人力成本支出；第二，明年销售指标定多少，核心员工的期望值是多少；第三，哪些员工拿到奖金后会跳槽，哪些可以允许跳槽，哪些用多少钱可以留住。这就是无数中国中小型企业每年都在重复上演的一幕。
[分析]
谁都知道，文化是企业基业长青的保证。然而，文化建设总逃不过年末岁初战略规划的煎熬，以人为本的价值理念经常在这时被硬梆梆的小黑屋会议击得粉碎。这最终导致企业文化建设的虚化，而仰仗价值观、文化建设达成的发展计划、制度安排、远景规划也就成了无源之水、无本之木。
不仅如此，周期性的文化价值观的被冲击，还在员工心中留下了挥之不去的不信任感，使得日后为推动企业持续发展只能走物质刺激的单边主义路线。孟子说过：万取千焉，千取百焉，不为不多矣。苟为后义而先利，不夺不餍.意思是说，利益上再大的比例，总是满足不了人的欲望，如果总是把利字摆在前头，最后只能以巧取豪夺来收场。老板总对身边的亲信说些类似亚圣的话，但他不知道，孟子这话主要是针对统治者说的。比起员工的贪欲，老板更加贪婪，小黑屋的密谋就是明证。
老板与几个亲信在奖金问题上绞尽脑汁，在猜测核心员工的期望值上费尽心机。当然，这些工作不会白费时间，老板得到的回报是高额利润和员工的不信任。
[办法]
要想改变这一切，其实有三条路径：
老板必须学会与员工分享成功和利益，让员工感到自己与企业在同步发展；
杜绝奖金上的缺斤短两.清理那些用于考评的所谓规范，因为在现实情况下，有些根本做不到，员工只能把它们视为奖金上缺斤短两的理由；
把文化变硬。全面恢复员工对老板和企业的信任，抛弃自欺欺人的小恩小惠，制定员工与企业同步发展硬指标，把文化变硬.
自自然然说真话VS.奖励说真话
[症状]
许多企业大力宣扬让员工说出自己的心理话（也就是真话），在公司上下广泛征求合理化建议，甚至在公司会议室门口高悬意见箱，但收效却甚微。这表明，在现有组织资源的情况下，公司进行组织动员显然已经黔驴技穷。而日新月异的创新浪潮又迫使组织需要不断迸发出活力，要达到这一目标如果没有组织的充分动员，没有员工聪明才智的贡献，靠前几年的机会主义做法再想取得成功就越来越困难了。
[分析]
当老板觉得自己的企业需要鼓励说真话奖励说真话时，就表明这家企业的官僚主义和集权化已经到了一个必须下决心清理的时候了。
说出事情真相，它既是面对问题的一种态度，也是一种价值观，是对员工真正的尊重，是员工作为企业利益相关者的基本权利。以矿难为例，根本原因是工人的基本权利被剥夺，工人不敢或无法说出事情的真相；工人参与管理的基本权利被剥夺，因而也就没有参与的积极性和主动性。因此，尽管井下安全关乎自己的生命，工人们也无权说出真相，每天冒着巨大的生命危险下到危机四伏的矿下进行生命的作业。
说出事情真相还是有效沟通的前提，是激发士气的最直接手段，是重建公司协作关系的重要保证。过于集权化管理的公司，会出现沟通不足的问题。因为在这样的公司沟通成了单向传达而不是正常的双向沟通，被领导通知去沟通或谈话的员工就会变得诚惶
