上述实证研究说明知识型员工正逐渐关注自身在工作中的自主性和自我实现程度，这种激励因素的转变可以从员工的特点和内在需求中寻找到答案。从事感兴趣的工作对员工特别是知识型员工而言就是一种巨大的激励，喜欢工作的自由、自主和刺激以及更具张力的工作安排，这体现着员工在工作的同时对自身兴趣的积极发掘，给予较大的自由空间允许员工从事感兴趣的研究也因而成为3M、惠普等跨国企业普遍采用的激励手段。另一方面，员工对自我价值的衡量不仅仅来源于物质待遇的高低，更注重工作本身是否和自身目标与兴趣相一致。员工在工作中寻求的是一展所长的机会，由兴趣引发的巨大创造力和持续的内在动力是物质待遇的激励作用所远远不能及的。
激励的出发点是满足组织成员的各种需要，从员工激励因素的转变我们可以发现，以兴趣为代表的内在需要的满足正成为激励员工的关键！兴趣的影响力渗透在各种软性激励因素中，并从知识型员工在工作中努力实现自身价值，追求工作自主和自我发展的要求中表现出来。
（二）激发兴趣的原则
① 幸福原则
知识型员工对工作的兴趣源于三个基本的要素：与同事的互动、个人成就与实现工作目标之间的关系、以及能够从工作中享受到快乐 。知识型员工的工作幸福感较低，其原因一方面来自于对上级管理风格的不满，更重要的是员工在工作中无法感受到乐趣，只是残喘于高强度工作所带来的巨大压力。兴趣和爱好在工作中的应用可以提高员工工作的幸福感，从事热爱的事业是人生追求的目标之一，更是发挥巨大创造力和忘我精神的原动力。
② 引导原则
德鲁克认为:“知识员工不能由别人激励，只能由自己来激励；不能由别人来指挥，只能由自己来指挥；尤其是不能由别人来监督，而只能自己来保证自己的标准、成绩、日标。”兴趣作为员工自身的心理特征，不能在束缚和强制的环境下得到发展，而只能在管理层恰当的引导下与公司的目标融为一体。由于兴趣的广度较大，管理层应该对员工的兴趣加以集中，避免过度分散带来的浅尝辄止的行为，力图实现员工个人兴趣和公司整体目标的结合。
③ 尊重原则
尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是最基本的激励方式之一。范佛里特曾说过，受人重视、得到赏识、引起注意的愿望是一个人最强大、最原始的动力之一。尊重知识型员工不仅仅要尊重他们的工作表现，更要尊重其在兴趣的引导下自主能力的发挥，以及由此带来的对个人利益的包容。3M公司在尊重知识型员工兴趣方面有独到之处：“15％规则”——允许每名技术人员利用工作时间的15来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组加以支持。尊重知识型员工的兴趣拓展基于相互信任，3M公司对员工的信任更延伸成为巨大的物质支持，这种强大的精神力量不仅仅激励兴趣创新，更有助于企业团队精神的凝聚。
四、如何进行兴趣管理
如何有效地进行兴趣管理不仅要考虑到知识型员工个体已经习得的价值标准和心理需求，企业作为外部环境依然可以通过恰当的管理方法和协调手段激发员工内在的成就欲望和责任感，实现兴趣管理的最终目标——兴趣与工作的完美结合。
（一）了解员工的兴趣
了解员工的兴趣所在是激励和管理兴趣的前提条件。企业一方面可以通过在招聘环节中搜集到员工的兴趣信息来实现，另一方面要充分地赋予员工挑战性的工作。招聘是企业了解员工的第一步，企业要关注的不仅仅是以往的工作经验、综合知识和专业技能，更要了解员工的兴趣所在，因而在招聘环节中设计一些心理测试和个性测试不失为好的选择。此外，赋予挑战性的工作将会激励员工不断地学习，与他人互相交流信息，共享知识，这种积极性可以激发知识型员工对工作的极大兴趣与热情，发掘与以往不同的兴趣和潜力，拓展自己的技能，在自我挑战中寻找生活的乐趣，培养工作兴趣。
（二）让员工自由地选择工作岗位与参与目标的制定
将合适的员工放在最大限度发挥其才能的地方，达到岗位与人员的合理配置是人力资源工作的核心。企业可以允许员工在一定的权限范围内自由地选择所从事的岗位，这种信任感会激发员工仔细地审视自身优势和兴趣所在，更为审慎地选择自己擅长的有趣工作。员工的选择和意向可以充分显现员工的兴趣，为企业的工作和岗位设计提供依据。
参与工作目标的制定同样是兴趣管理的有效手段，这不仅仅体现着目标管理的理念，更可以最大限度地诱发人的动机和行为。员工在选择目标时必然会充分考虑自己的兴趣和特长，激发工作的责任感，在提高效率的同时享受到兴趣带来的工作乐趣，目标的贡献和实现程度更是自我价值实现的源泉之一。
（三）适当的工作流动——从“鼹鼠”到“螺丝钉”
不可否认，部分知识型员工并不了解自身的真正兴趣，恰当的岗位轮换可以让员工寻找到自身的潜力与兴趣所在。成为挪来挪去的“鼹鼠”并不是一件坏事，华为就非
