国内有的企业在导入绩效管理时仅仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业其他方面的联系，为绩效管理而绩效管理。有效的绩效管理系统必须是最适合企业文化和组织架构、向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。
误区二： 照抄照搬、盲目模仿
企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理实践只能导致水土不服，劳民伤财。
误区三： 重绩效考核结果、轻绩效管理过程
绩效管理是包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励和发展等四个阶段的一套体系，绩效考核是绩效管理流程的一个环节。然而，现实中的大多企业只关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节。
误区四： 重个人绩效管理、忽视企业整体绩效管理
绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在现实中管理者们往往多关注于员工个人绩效的管理，忽视企业整体绩效的管理。事实上，员工的绩效管理是工具和过程，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点。
误区五： 把绩效考核简单化
不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核＝打分＝发奖金。把考核结果同薪酬直接联系没有错，但是，绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。
误区六： 片面追求考核指标量化
绩效衡量的指标最好要可量化，避免主观偏差，本来是好事，然而， 很多企业都下了很大力气来量化各岗位的工作，导致浪费了大量的时间和精力。需要注意的是，管理员工的绩效，绝不只是对指标的考核，还必须对员工工作中的行为表现、工作过程进行评价并反馈，过程的评估会更有效地达到绩效管理的目的。
误区七： 绩效系统建立后一劳永逸
绩效管理系统不是一成不变的静止、僵化的体系。建立了绩效管理体系不等于管理工作一劳永逸。除了管理体系，尤其是绩效管理工具自身内在的缺点，外部变化的经济、政治、技术、社会环境对企业的绩效管理不断提出新的要求，也带来新的机遇。
误区八： 目标设立主观化
很多企业的目标绩效都是由人力资源部设立的，不能准确反映员工绩效，目标定位过于笼统，空泛，主观化。公司的目标是提高公司业绩，绩效管理目标要与公司目标保持高度一致。因此，绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，并督促员工努力提高个人绩效，从而实现公司目标。
误区九： 追求目标设定的魔方
绩效目标的设定是绩效管理流程的第一个步骤。一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关、时间性的要求。为了使绩效目标成为员工本人的努力目标而非企业或主管强加于其的目标，在设定目标的过程中，管理人员和员工应充分沟通，就目标达成共识。然而，在很多企业中，许多管理人员把目标设定看成是头痛的事情，期望通过咨询公司来解决问题，而不直接面对员工，与员工缺乏沟通。
误区十： 追求考核指标的穷尽
一些企业管理者希望考核面面俱到，不管细枝末节，凡是员工做的工作，都要考核。实际上，企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标，要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响，确保员工做正确的事情。过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工 “ 眉毛胡子一把抓 ” .
误区十一： 目标绩效管理可以游离于员工日常工作
很多企业的绩效管理被肢解成了暗箱操作，成了填表仪式，由人力资源部主导完成。事实上，绩效管理是一项强调全员参与的管理活动，存在于各个管理层级之间，强调管理者与员工在日常工作过程中，不断沟通和反馈，不断寻找达成最佳绩效的方法。所有这些工作，都是人力资源部无法完成的。
误区十二： 绩效管理是人力资源部门的工作
企业内多数人甚至包括管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。在绩效管理过程中，各级员工应该扮演不同的角色。
误区十三： 考核过于频繁
既然绩效如此重要，管理人员关注绩效考核本不应该受到指责。但是，事物往往过犹不及，不少企业管理人员希望每月对员工的绩效进行考核。其实，无论绩效管理抑或绩效考核，管理人员都需投入大量的时间和精力。对于管理人员来说，时间是最宝贵、最稀缺的管理资源。过于频繁的考核
