单单是认识到这种困境的客观存在，并不等于那些问题就会迎刃而解。关键的制约因素之一可能在于技术环节。现在，很多技术产品依然还是由工程师“闭门造车”，他们的关注点常常在于开发出另一个更庞大和全能的设备。其他的制约因素或许还有现有资源“拖后腿”的效应，以及人们对现有商业模式的依依不舍。然而，深谙精益管理之道的工程师和企业家则总在思考：如何开发出功能合理的设备，如何将这些全新的设备应用于全新的商业模式中，并最终取代现有的设备供应商。
恼人的现状
就在不久前，我有五天需要在天不亮就爬起来，去两个大型机场赶航班，而一切就是为了完成一天的工作。现在，承载商务旅行者的小型客机常常被安排在远离航站楼的停机坪，辗转两次机场大巴之后，终于可以登机了，可我发现，我即将搭载的客机就停在我刚刚出来的那个航班的旁边。在那个星期狂乱异常的70小时经历中，用于工作的只有23个小时，整个周末都被我用来恢复神志了。
不过，某些辅助手段的浮出水面为人们带来了福音。电视会议变得越来越便捷并减少了很多不必要的旅行。而与此同时，超轻型客机的投入运营，则为商务旅行者展现了一个全新的境界。
学会观察
对于旨在将生产运作引入到价值流的工作手册来说，“学会观察”无疑是个恰当的题目。“学会观察”第一次让人们学会了如何将一系列相互割裂的管理行为整合为一个精益程序的方法。通过这一程序，人们的工作可以最大限度地减少中断，顺畅进行。严格说来，这一方略还为人们提供了数百个改进工作的契机，从而，生产运作可以行云流水般地流畅运行，同时，精益行为也将到处可见。
但是，当我们考察很多实施精益管理的组织时，却很少看到关注员工妥当行为的缜密程序。通常，人们会将你带到贴满图表的墙壁前，那些图表是对最近几个月运营状况的描摹。如果你只能看到这些，那么，我想你一定清楚，这类东西并不会对生产一线的行为产生什么积极作用。事实上，它们不过是让总部的显要人物和外来者“印象深刻”的花哨玩意儿。如果你看不到每天以及每小时应该完成的工作是什么，那么，员工同样无所适从。
要让所有人的行为得当，我们需要开辟某些新途径，这些途径不但要让人们看到组织的运作现状，而且还要让员工学会判断什么工作需要自己去完成，而完成这一目标的方式就是让一切都“一览无余”。我希望在那些精益管理优秀的组织中能看到以下行为：
我希望能看到客户对关键产品或者服务的需求，并将这种需求与传达到生产一线的订单情况、产品和运输说明进行比较。这种比较会让所有人看到真正的需求与信息在传递过程中发生“缩水”或者“演绎”以后的内容之间的差异，让人们看到计划体系是将所有的订单“一视同仁”，还是能创造出更具个性化的“因单而异”方案。此外，这种比较还能引导人们专注于信息的快速流动，并将工厂的生产能力与客户的需求模式统一起来，从而为持续改进创造良好的条件。
此外，我还希望能看到，这一程序中的所有“节点”都能顺利完成。我想，引入5S程序（“发现问题”、“修正问题”、“消除问题”、“标准化”以及“自我约束”）是个不错的开始，这一程序需要不断修正。不过，更重要的是，我希望能看到完成每一项工作所需标准的文件，维护每一套设备的标准化程序，以及所有物料供应的标准化文件。另外，我还希望看到所有的人都能遵从这些标准。
不要把你的目标藏起来
我还希望在那些精益管理优秀的组织中能看到的下一种行为就是，利用某些过程控制表的方式（或者运用安顿显示板
毫无疑问，不可或缺的是组织现在和未来的价值流图表，这个图表应该与一个行动方案密切联系在一起。行动方案应该显示出实现未来价值流目标所需付诸的行动，同时，有一个由管理层定期修正的实施计划。与这些图表和行动计划相伴的，还应该有一个完整的“点对点”价值流图表，以记录组织实现全面改进目标过程中的现时表现和取得的进展。现代沟通手段的应用使这类信息的即时更新成为可能。
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