选择替代还是保留、全部替代还是部分替代，这种整合策略的确定，本身就是一大挑战。联华在整合中有两种方案，一种是松散整合，一种是紧密的整合。
2006年6月的一天，上海繁华地段四川北路，步履匆匆的人们不知从哪里涌上大街，又走向哪去完成什么任务。
联华超市股份有限公司（以下简称联华）总部就在附近一座大厦的11层。联华信息总监陈爽，在办公室挂了两张地图，一张是上海市地图，另一张中国地图。联华就是以上海和江浙为核心，拉开了全国拓展的战略序幕。
业务变数伴随IT
在上海市，平均每4平方公里就有一家联华连锁店。
2001当年，陈爽作为IT总监加入到联华时，联华刚完成第1000店的开业，如今联华的门店数已超过 3800 家，业务遍及全国21个省、100 多个城市，从一个单业态、区域性的公司，发展成为跨区域的多业态业务模式的集团公司。
陈爽加入联华时，联华刚刚确定“全国性的多业态”的发展战略，重新制定了五年— 十年的发展规划。公司业务面临从单业态、区域性公司向多业态、全国拓展的集团公司转变的巨大压力，组织变革给IT架构也带来了巨大挑战，陈爽前往联华看中的就是这一点。
如何平衡区域性发展与业态发展的关系？刚加入联华，陈爽就陷入公司未来发展架构的讨论中。
在上海，联华已经初步形成三大业态：大卖场、标准店、便利店。分别采用世纪联华、联华便利和快客的品牌。
在区域方面，截至2005年12月31日，联华超市的总门店数目已经达到3786家，遍布全国21个省份及直辖市，继续保持国内最大的零售连锁超市公司的行业领先地位。
联华的管理架构既有以业态为主的条线管理模式，又有以区域为主的管理模式，是根据其发展历史和资源的特点而定的。
在管理层次上，联华以前是两个层次的管理，即总部管理系统和门店管理系统。随着联华从上海延伸到全国，管理区域的加大让联华明显感觉张力不足。在这样的情况下，联华开始尝试三层架构的区域化管理。也说是说，从总部－业态总部（区域总部）－门店。联华根据企业发展阶段的特点，拿捏集权和授权的尺度。
“业务模式和组织架构的调整对IT带来很大问题”，陈爽说。经过多年总结，联华很快摸索出区域发展与业态发展并存的业务模式。对于IT系统，陈爽带领导着IT团队，提炼了每种模式共性的东西，将IT系统后台架构做得更灵活。
如何共享信息
如何使集团总部实现信息共享是陈爽时时思索的问题。标准化具有长远意义，如果企业在长大的过程中不注重标准化，以后就会存在一些问题。
这几年下来，联华把前端的CRM、进销存，中间的核心业务到后台财务管理、人力资源管理、资产管理，后端的供应商管理，串成完整的ERP系统。陈爽希望在这个基础上，提升管理的能力， 完善BI和数据分析的系统。
一方面，目前的现状下，联华采用的是集中与分布相结合的系统模式，例如在多业态总部是分布式系统，而财务、人力资源管理等采用的是集中管理，因此在技术标准化和数据整合方面存在很大挑战。
另外，由于联华存在多种业态模式，而且加入时间不同，系统不是统一规划下进行的，存在数据信息的不统一问题。例如目前即使同一供应商在不同的业态中，采用的单据格式可能不同，造成数据的不规范，目前联华正在进行的数据标准化编码工作，在商品、供应商以及资产、项目、合同等方面，形成了一个统一的编码系统。另外在报表体系方面，也需要标准化，使各业态公司的报表和总部的报表采用同样的标准。
控股家友，探索整合模式
联华“跳跃式”和“推土机”式的发展模式从控股家友开始。
联华的一个大手笔是2002年增资控股杭州华商集团。为保证联华在浙江的绝对优势地位，联华老总王宗南不惜2.1亿元巨资溢价认缴6000万元增资额控股华商，以快速获取家友在当地的资源和门店。
至此，上海联华浙江霸业初成，在当地拥有254家超市和便利店。
“家友”堪称浙江超市的“航母”。1997年在杭州开出首家门店，从2000年起“家友”就以8.9亿元的销售额在全国连锁
