1鲶鱼效应
挪威人捕沙丁鱼，总是将鱼放入鱼槽运回码头。抵港时，如果鱼仍然活着，卖价比死鱼高许多，所以渔民们千方百计地想让鱼活着返港。只有一艘渔船能带着活鱼回港口，但该船船长从不公开自己的秘密，更不让人参观他的鱼槽。直到他死后，渔民们打开他的鱼槽，才看到里面只不过是多了一条长了两根胡须的鲶鱼而已。为什么放入一条鲶鱼，就使得其他的鱼都能活下来呢？原来，鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，自然会四处游动、巡弋，到处挑起摩擦，而大量的沙丁鱼突然发现一个面目全非的“异己分子”，自然而然也就会紧张、警觉起来，本能地加快速度游动，小心翼翼地加以自我保护，避免被鲶鱼掳掠，于是，整个鱼槽就生动起来。这样一来，尽管是长途水运，但一条条地沙丁鱼都能活蹦乱跳地回到港口。这就是有名的“鲶鱼效应”。
鱼槽中的沙丁鱼是这样，其实，现实生活里的人也是这样。无论是一个领域，还是一个企业，如果人才长期固定不变，养尊处优，就会缺少新鲜感，日积月累，就容易产生麻木不仁的惰性，因此，为了增加活力，就有必要找些外来的、具有“搅动性”的人才加入公司制造一种紧张的气氛，这样企业就自然会生机勃勃起来。事实上，相对于人才来说，企业就是一个个在海上颠簸、摇来晃去的大小鱼槽。这种“搅动性”的人才，就是“鲶鱼人才”。这种“鲶鱼人才”，不仅能减少淘汰劣等人才，而且能留住和增加优秀人才。日本三泽之家公司，曾经就用这种“鲶鱼人才”激活了整个鱼槽的沙丁鱼，使整个企业充满了活力。
三泽之家公司经过长期的考察，发现一种有趣现象，那就是许多企业都是由３种人才构成：一是企业的精英，不可缺少的干才，约占２成；二是以公司为家勤劳工作的人，约占６成；三是终日游手好闲的蠢材和废才，也占２成。如可使第三种人减少，使第一种人和第二种人留住和增加，三泽之家公司所采取的办法，就是在公司放入“鲶鱼人才”。这种办法就源于挪威人的“鲶鱼原理”。
三泽之家公司常常在中途从外部聘用一些精干利索、思维敏捷的２５至３５岁的“鲶鱼人才”放到公司各个部门去工作，使这些“鲶鱼”对原有人员起到冲击力极大的搅动和促进作用。为在最大限度内发挥这种搅动和促进作用，公司甚至着意聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，让全公司上上下下的“沙丁鱼”，不仅有“触电”的感觉，而且有被吞噬的警觉。在日本企业，这种人才轮换和流动更是具体和频繁。员工被聘入企业后，一般在１０年内不固定工作，不做总评价，不安排正式职务，而是让新员工到企业各主要部门或分支机构去锻炼，去流动，去竞争。大体上，员工每年都要轮换一次岗位，如科研、生产、管理、供销等部门，并对当年岗位情况，进行认真考核，做出详细鉴定。１０年后，根据员工在不同工作岗位上能力表现进行全面总评价，按其特长安排工作，对人才进行选拔。员工晋升到部门经理、部门经理晋升到高层管理人员，其工作过的部门，都要达到规定轮岗的数量，否则，就失去了提拔的资格。这种经过各工作岗位轮换以后再固定工作、或决定晋升及提拔的做法，其目的是要使员工或部门经理在今后的工作交往中，体会到别人的难处，明白自己的工作在整个企业中所处的地位，从而更好地处理好部门之间的关系，在工作中产生一种天然的默契，减少互相扯皮的事情。因此，日本企业的经理、部长、课长等人才，几乎都是从本企业、本部门的职工中选拔和提升。这种流动甚至渗透到新老交替人才过渡中，使企业接替人头上始终游动着一条“老鲶鱼”。其具体做法就是“用而不任”，即在企业年老的总裁还没有到退休的前几年，就让他们把自己的职权交给那些大家公认的人才尖子手中，但不给这些人职务，以便总裁有换人的机会。这时的总裁实际已退居二线，只参与决策、监督和带新人才三件事情，所有日常领导工作和权力，全部交给没有职务的年轻人去做。几年后，待过渡平稳，老总裁退休，新接替者才被正式任命。这种“用而不任”的做法，实际上就是在企业这个鱼槽中放着一条“老鲶鱼”，来加速“沙丁鱼”的游动，所不同的是，这条“老鲶鱼”所盯住的只是几条出类拔萃的“沙丁鱼”而已。“鲶鱼效应”所体现出来的，更多的是一种生存竞争，对人才的开发和形成，都是在潜能激励中完成，在大体情况下，都是超越物质的。
曾引发１９８９年中国“白酒革命”的安徽古井集团公司老总王效金，有一个很有名的“三流人才说”。他只用１３年的时间，把一个县级酒厂做成了中国酒业榜眼，这与他膨胀企业的同时对古井人才进行快速扩张和升级是紧密联系在一起的。他说：“一流人才既能使企业以高速度增长，达到一定高度的时候稳住，构造好平台，积聚能量，然后再掀起第２个飞跃；或者先缓慢上升，积累起能量然后释放，再上升。二流人才，达到一定的高度，下落一点，稳住，保持这个水平平稳发展。那么三流人才呢，就像抛物线一样，“哗”地冲到一个高度然后一个跟头栽下去。”王效金优化这三类人才的结构，用的就是竞争这条“鲶鱼”。
他认为一个优秀的企业，不仅仅是一个人优秀，还需要一个优秀的群体，它是一个基础，只有基础高a
