5. 工作环境
毋庸置疑，员工需要在一个令人满意的环境中工作。而这里的工作环境涉及到职位本身、工作地点以及公司三个方面的因素。
职位对于员工所产生的影响主要体现在职位本身对于员工是否有吸引力，员工是否感觉工作起来有很多乐趣，同时感觉到工作很有意义。在这方面，企业可以根据激励性的职位特征模型来对职位进行职位扩大化、职位丰富化、职位轮换等各方面的设计，从而增强员工在工作中的积极感受。很多时候，吸引员工留在一个企业中的并非是薪酬福利，而是工作本身对于员工的意义。比如，美国联合包裹服务公司有一段时间发现本公司司机的流动率很高，从公司角度来说，司机不仅拥有非常重要的技能，熟悉路况并且与客户有最直接的关系，而且寻找、挑选和培训一名后备司机要花很长时间，因此，降低司机的流动率十分重要。公司后来发现，司机流动率高的主要原因仅仅是因为在原来的职责中，公司要求他们也要完成枯燥费力的搬运工作，现在，该公司已经将搬运工作交给另外一些人来完成了，尽管这些搬运工们的流动率高达400，但是对公司来说已经无关紧要了。
工作地点对于员工在工作中的感受也有很大影响，有利的工作地点不仅决定了企业能够吸引人才的数量和质量，而且也有利于企业留住人才。比如，北京、上海、广州等特大型城市由于有着丰富的教育培训资源和各种社会资源，所以人才供给的数量较多，而且质量较好，正因为如此，很多在中小城市发展起来的企业最后往往将需要吸引大量高层次人才的技術研发中心、管理中心或者管理中心迁入这些大城市，而将生产基地留在劳动力成本较低的中小城市。
最后，公司在社会上的公众形象以及声誉也是吸引和留住员工的一个重要砝码。在一家有着良好社会声誉的公司中工作所产生的自豪感和荣誉感，对员工也是一项重要的报酬。因此，大多数立足于长期发展的公司都非常重视公司的社会形象，都非常重视对公司愿景、使命和价值观的界定，并且努力通过各种活动和媒介将公司的使命和价值观等传递出去，从而在产品市场、劳动力市场以及公众心目中营造和维护一种良好的市场声望。
三、从薪酬福利到工作体验：旧M等企业的实践
案例1：IBM公司
20世纪90年代中期以前，IBM公司可以说是财大气粗，近手垄断的地位使得IBM可以支付任何同类企业都无法匹敌的薪酬福利，然而，在竞争越来越激烈的90年代中期，蓝色巨人却徘徊在濒临崩溃的边缘，如果不是那位从一家食品公司空降过来的首席执行官郭士纳先生展开大刀阔斧的改革，我们今天恐怕已经见不到这位蓝色巨人的身影了。郭士纳在IBM的改革首先从薪酬福利体系动手，他改变了IBM公司原有的官僚化薪酬体系，将薪酬与市场接轨，将员工个人的薪酬更多地与绩效以及客户等因素联系起来，同时还将股权从高层管理人员大规模地扩展到了一批优秀员工。
郭士纳的改革无疑·是成功的，但是在逐渐走出危机之后，IBM并没有停留在仅仅依靠薪酬福利来吸引、留住和激励员工上。近些年来，IBM在大力推行全面报酬的新实践，尤其是在认可员工的贡献、保持工作和生活之间的平衡、企业文化建设以及员工发展等工作体验方面进行了大量的创新。
第一，IBM公司设立了各种各样的认可奖项，其中既包括由同事提名的奖项，也包括由管理层提名的奖项。这些奖项可以用来对员工长期服务等各种表现提供奖励和认可。
第二，IBM公司制订了专门的生活和工作计划，将公司原来的很多方案整合进来，明确了平衡员工的工作生活和家庭生活的公司目标。
第三，IBM公司文化的变革很明显，同时也很微妙，大家清一色穿着蓝色制服的现象不见了，公司把重点转移到通过高层管理团队来培养各层次员工的领导力方面。
第四，作为电子商务领域的领袖，IBM充分利用在线的方式进行知识管理，员工可以进行在线学习和职业生涯规划。
第五，IBM公司采取了各种措施来改善员工的工作条件，为员工充分提供各种工具和资源，来确保他们工作上的成功。
IBM公司做出的上述努力，使它在与微软等一些实力更为殷实的企业进行竞争的时候，仍然能够保持对优秀人才的强大吸引力。在IBM公司中，负责企业系统部、个人系统部以及软件和技术部的薪酬总监安德鲁·里其特博士说：“我们发现，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能够激励员工，反之亦然。工作体验是报酬中的一个驱动性因素，如果我们忽视了这一点，就会给我们带来损失。”因此，“尽管我们是在和一些腰包非常鼓的公司竞争，但是我们仍然能吸引到真正优秀的人才。我们必须继续努力，提供富有挑战性的工作、自我管理的机会以及让人们发挥自己的作用和影响力的工作场所。如果员工的工作体验不好，我们的人员流失数字马上就会告诉正在发生的一切。”
案例2：美国西南航空公司
不仅IBM，世界航空史上的一大奇迹——从来没有亏损过的美国西南航空公司，也正是依靠在企业内营造快乐工作的氛围，让员工找到了一种在其他企业无法感到的美好工作体验，最终取得了令其他航
