前些天去了一家服务性企业(年营业额500万元左右)做临时人事部经理，在其中发现褚多弊端与问题。老板是有多年日企管理经验的中年人，人都是这样在某一类型的企业做久了，自然也就习惯于这一类型中的管理模式。无论是在以后的被领导中，还是做领导中都要利用以前亲身经历的这些东西做对比，是否符合以前企业的套路。这样生拉硬套的方式应用于现企业的模式就产生了问题。
从客观角度上来讲日本是经济强国，这跟一些方方面面的因素是都有关联的。当然其中我们不否认就是日本企业家先进的管理理念和管理模式。为此我国的一些学者和企业家也大量引进日企的先进经验为我所用，拿来主义。但请各位记住，中国特殊国情所决定的，他的根本人民素质和文化传统却不是外国经验的载体。拿来我用的精神是好的，但还是要有考虑有分析的使用人家的管理经验。管理从来都是无定数的概念，根据地域、文化、环境、行业、人员素质等因素的不同而衍生出了多种管理模式。但一般会分为几个管理类型，比如说日式管理，美式管理等。日式管理强调的是过程管理，在日本企业家眼中看来员工只要按着上一辈留下来的流程和方式一步一步做下来肯定是会达到企业预期效果的。要的就是一步一步的这个过程，如果做成功了那是企业多年流程是应该的，如果没有达到效果那企业也不会怪员工，只要你照着做了就可以了。而美式管理强调的是结果，所以弹性工作制也是最新在美国出现的一种工作方式。他们一般不会着重考虑，你用什么方式来完成这项工作，我要的就是你能完成某项工作的结果。只有具体完成的时间限制，并不限制实际工作时间。
在北京的五星级酒店中，有一家老资格的长城饭店，离现在也已经有二十年的历史。90年代初期，长城饭店在一段时间内陷入了的管理危机。长城饭店始建初期由中国的出资管理，为了使饭店更上一个层次，所以聘请了外国的一家酒店管理公司进行管理。国外管理者用他们多年的先进管理经验和在国外其他大酒店中运用的方法来管理中国员工。然物极是必反的，中国人有一定的劣根性和隋性，根本不可能适应高强化的限制自由的管理。给公司经营带来了巨大损失，中国员工普遍消极怠工，态度散漫，有意破坏设备设施，所有这些都是软的、非暴力的抵抗，管理层找不出根源来。严重影响了长城饭店声誉，最后还是中国的一位高管道出了他们这种管理模式的弊端。也就相当于洛桑实验中的梅奥破解了众多管理学者百思不得其解的问题，这位高级管理人员被酒店业称为中国梅奥。在这以后他们尽量给员工一个相对宽松的环境，不过度的限制他们，长城饭店又恢复了往日的宁静。这是很典型的一个国外空降管理的案例，说明完全用他们的方式是行不通的，必须要有中国特色的管理。但好的、先进的管理理念我们还是要学习。
三大产业中的服务业历来是大杂会的行业，其中餐饮、娱乐、住宿、家政等又是劳动最密集的产业。在这些行业中，人员素质参差不齐有管理层中的博士、硕士，也有基层中目不识丁的布衣，这给企业管理带来了很大的难题。工资向来在中国是无秘密而言的，即使是高学历层次的人员也有互相询问薪资的通病，看来在国人中短期之内是不可必免了。在劳动密集性行业里，工资的多少更是人人都底透可以说透明度是100。在南方的某个城市有这么一家酒楼，前厅服务员的工资是每人600元，而后厨打杂的工资是500元，这是一个很正常的工资并无立异之处。前厅的服务员却总是到后厨宣扬他们的工资，因为平时在前厅为客人服务的时候都有小费拿每个月差不多就能得到1000元钱。这让后边的一些员工大为脑火“我们平时在后厨这么辛苦却只拿这么点钱，而他们这么轻松就能拿这么多钱”，出现了消极怠工的情况，员工队伍中也不合谐了。老板得知了这么样情况想想现在酒店楼生意很火，也赚了不少钱，就都给员工涨涨工资。给后厨人员涨到700元，给服务员也涨到700元。这回情势就更糟了，引了双方的不满。前厅服务员在想，他们在后厨也不用出来见个人工资还跟我们一样多了，给他们涨了二百给我们才涨了一百，我们一天接待来往客人多辛苦呀！而后厨人员在想，才涨了二百块钱，这么辛苦还是没服务员拿的多，他们本来加上小费每个就发很多钱了，这回又给他们涨了一百。这种言论让这位老板很是不理解，这我都两面不是人了，以前不涨工资说我，现在涨了反而两边都有意见了。我们也看到这是工资不保密最大的弊病，难以控制他们的心理动态，其实遇到这样一种情况我认为选择一静要比一动好，维持所有人员工资在已定的水平线上，在月底或者年底拿出来一部分钱来，给每人一个红包但红包按级别来，级别相等的员工拿同等的钱让员工没有了攀比心理，因为拿钱高的是级别高的，如果本人做到了更高的级别也可以拿到同样的钱。
我服务的这家企业是一个季节性很强的企业，只有在短短的两、三个月中取得整年的营业额。老板采用的是以前他在一家生产制造型企业用的日薪制方式，就是从上到下给每位员工按着等级给不同的日薪。因为行业的特殊性，所以要求个人不能休息，如果休息当天工资就没有了。出勤30天就按30天给，出勤28
