对海尔而言，国际化是最重要的，也是最困难的。家电是充分竞争的行业，没有国内和国际市场之分。海尔如果不在国际市场上有所作为，国内的冠军很快就会变得毫无意义。
如何与跨国公司在国际市场竞争，是我每天都在思考的问题，但海尔国际化的进展还是较慢。现在，海尔产品在欧美、日本都有一定名气，但缺乏美誉度。在美国，海尔的小冰箱居第一位，但美国的主流产品是大冰箱。在日本，海尔的5公斤以下洗衣机也是第一，但日本的主流产品是7公斤以上的大洗衣机。所以，海尔最直截了当的目标是成为当地市场的名牌，就像美国人不认为丰田是日本品牌，而是美国品牌一样。在欧洲，海尔要成为像西门子和飞利浦那样的名牌，这是非常大的挑战。
惠而浦是海尔在白色家电领域的目标。我们和惠而浦的距离不是“一步之遥。惠而浦把美泰克兼并了，规模增加到190亿美元，我们再次被拉开了距离。更重要的是，在综合竞争力方面，海尔和惠而浦的差距可能更大。比如，惠而浦已经是全球布局，而海尔刚刚开始在全球布局。再比如，惠而浦开发的产品能够起到行业导向作用，能够引导市场，而我们开发的产品只能如何去适应市场。
2006年，海尔发力于全球布局，这是一场生死之战，海尔要么通过全球化战略而真正的上去，要么就被人家淘汰。我认为，全球化发展到最后，不管哪个行业只会剩下几家具有竞争力的企业。全球化迫切要求海尔抓紧时间去全球布局和精耕细作。
海尔目前正处于一个高原期，身处海拔5000米，但我们的目标是8000米，因为对手都在珠穆朗玛峰上，不仅路还很长，最后能否上去都是问题。正是因为国外对手非常强大，我们原来的有效办法可能都不行了，这就更加需要变革企业的内部机制，尤其是解决大企业病。
海尔面临外部对手和内部机制的双重压力，突出表现就是利润问题。一是原本利润率就不高，二是全球化的投入很大而直接影响利润。海尔虽然仍有利润，但没有过去那么高了。这就好比高原上空气稀薄，发展下去就会窒息。所以，我要求干部们都研究一个关键问题：在高原期如何获得丰厚的利润，找到我们的氧气袋，否则就很难再往上攀登。
衡量海尔是否成为世界级品牌，显性指标主要有两条：一是海外销售的比例在20以上，二是利润率应该超出国内水平。但问题在于如何达到这些指标？
欧洲的一些国际名牌进入中国时，最初提出“战略性亏损五年”。但我发现，它们亏损了9年才盈利。如果海尔按照这个标准去全球化，在每个区域都亏损9年才能占领市场，规模上去了，利润也就没了。
从现在开始，海尔最大的挑战是在增长的同时保持利润，我们的口号是“高增值前提下的高增长”。一旦进入国际市场，产品开发和市场推广都需要大量资金。在美国曼哈顿大楼和日本银座做的广告，都是用钱堆起来的。但我们必须这么做，这就需要有利润做后盾。
中国企业与国外优秀企业相比，最大的差距是企业领导人的心态。中国企业太浮躁，当然也包括海尔。每当处于高速发展的时候，领导人总会想入非非，这种心态造成中外企业在基础管理上的差距，基础管理不到位是最大的差距。
我始终认为，到现在为止，中国企业没有自己的管理思想，而学习外国管理经验的效果也不理想。因为我们热衷于追逐西方的管理工具，而不是基本的管理思想，显得急功近利且舍本求末。就好比大家都热衷于减肥药，而忘记了减肥的本质是为了健康，不管是否健康，只要瘦下来，这就本末倒置了。
海尔的挑战不是能做到多大多强，而是有没有持续成功的能力。海尔的核心竞争力是能够要求自己不断变革。即便是世界级企业，失败往往是失去了自我变革的能力。
从我开始，所有的中高层员工都要每天审视自我，看看是否符合海尔的“两创精神”——创业和创新。创业就是每天从零开始；创新就是今天如何做得比昨天更好。
出处：《竞争力》
