在通用电气，宝洁、3M重要角色的经历让詹姆斯。迈克纳尼相对于其他领导人对创新有更为深刻和独到的理解，他毫不掩饰对苹果CEO乔布斯创新能力的欣赏，对其持续创新能力充满好奇。以下为迈克纳尼接受《环球企业家》采访时所分享的创新洞见。
GE 你曾经在GE、3M和现在的波音有非常重要的工作经历。这是三家完全不同的公司，它们在创新方面教给了你什么？
迈克纳尼：基本上感受是相同的，其实创新最主要的是一种文化，是两种事物的平衡，一个方面是创造力，另外一个方面就是纪律或者规范。如果你的创造力泛滥而没有规范和纪律来制衡，可能你做不出产品，或者做出来也不符合要求；如果你的规范或者纪律太严苛就会制约创新性，所以对我们来讲要很好地掌握平衡点，怎么样从一大堆的想法和点子中挑出好的来加以实现。
波音、3M和通用三个公司在创新起点上都很不一样，对于3M来讲，它可能是在创新和创造力方面比较多一点；在GE，它可能在规范化的纪律方面比较多一点。相对来说波音是比较均衡的，波音的情况有点特别，波音产品很大，里面有很多的子系统，在这个子系统层面上你可以看到很多创新，而3M和GE就不一样，往往一个单件的产品就可以表现出创新性。
GE 一个创新的组织需要一个创新领导者来发动和领导所有人。你如何扮演这个角色？你也提到波音的创新，因为飞机是一种非常昂贵的创新产品，如果波音过于创新，它的成本和风险也是比较高的，你怎么平衡？
迈克纳尼：一方面是创新，另外一方面要讲原则。我们要有这样一种文化，敢于说NO.如果这些事情不是我们的客户所需要的，不是市场所需要的，或者是不正确的，我们必须要有人站出来说不行，我们不能不这么做。但是另外一方面这个公司还必须有人是创新主义的信仰者，能够推动和实现创新。对于新的创举，其实最难的是让它突破重重难关，最终得以实现，波音对这样的人非常尊重，第一是有想法的人，第二是能够把这种想法最终实现的人。这些人就会成为波音的领导者。
GE 你希望你的员工的能力每年都有15的提升。怎么来衡量这种提升？特别当你有几万名员工时，怎么同时培养他们？
迈克纳尼：增长15只是一种期望值—是一种锐意进取的心态，而非一个用来考核的目标。这种思维方式将奠定企业文化的基调，尤其是在培养个人的领导力方面。我花费了几个月的时间，与波音的领导团队一起定义我们所期望的领导者特质。我们确定了领导者的六大特质—“为团队确定方向和目标”、“制订高期望值”、“激发他人”、“想方设法解决问题”并“贯彻波音价值观”（核心是敢于为了客户和波音公司的利益做正确的事情）及“用结果说话”。
然后我们就进入了实施推广阶段：我们帮助领导者理解体现这些特质的预期行为。我们现在已经开始使用一种5级评分方法，考核我们的管理层如何诠释和表现这些特质。我们的目的是推进我们的管理人员与他们的上司之间进行一对一式的深入沟通，看看他们在哪些方面表现优异，哪些方面又有待提高。这一举措已初见成效。尽管这是一个主观的评定过程，但我们努力让它尽可能地客观。 这种考核非常重要，是我们在考虑为管理人员加薪和升职时的评估内容之一。一经在高层管理人员中推广实施，我们会将这种制度推广到所有的经理和员工层面。
GE 你很推崇苹果电脑的乔布斯，你说你对他在将创新商业化方面的成绩非常敬佩。你有没有从他身上学到点什么？
迈克纳尼：我认为，关键是要打破五个所谓的“创新神话”。
1号神话鼓吹创新是由某位天才单枪匹马实现的。实际上，创新是一种团体项目，而不是个人项目。要想实现具有挑战性的商业目标，必须实现跨行业跨部门的携手合作，尤其是在今天的全球化环境中。
2号神话主张创新纯粹是技术创新，“技术人员”是唯一的创新者。其实在商业发展的每一个领域，都能够和应当创新。创新可能与技术毫无关系，例如，利用创新能够解决供应链问题，或者提高办公效率。创新应当成为每个人的工作中最有趣的部分。
3号神话声称如果不是“举世无双”或飞跃性进步，就不是创新。实际上，大多数创新都来自循序渐进式的革新。循序渐进并非无足轻重。为实现客户的持久竞争力而进行一点一滴、持续不断的改进，对于保持现有的业务和拓展新的机会都至关重要。
4号神话提出创新是无法“管理”的—因为创新就是一种意外或运气。这种理论同样是错误的。大多数创新（无论大小）的源泉都是一种丰富的可再生资源：对客户的深入了解。创新的灵感常常来源于客户。我们倾听客户的现有需求和未来期望，我们将对客户的深入了解应用到有序的生产流程中，就产生了
