董文标，这位中国“最幽默的银行行长”，在带领民生银行取得的快速发展之后，却提出加快业务调整与转型，加大零售业务，推行贷款利率高达7％-23的中小企业信贷业务……大家刚刚接受了他的快，他又告诉你还可以更快。他的手法和他的语言一样活泼。有人说他“快而不稳”，是在冒险；有人说他“最按商业规则运行”，具有示范和探索意义。
民生银行10岁了。10年间，民生银行的资产规模超过5000亿元，不良贷款率保持在2以下，资本回报率和资产质量位居股份制银行之首，被《华尔街日报》称为“在中国银行业中鹤立鸡群”。这个以13亿资产规模起家的“小老弟”，和它的行长董文标一样：个子不高，走路挺快，一般人还跟不上。
有人说：民生银行最重大的价值，不在于其自身的资产价值，而是在于其为国内金融改革提供的崭新路标与探索精神。
“捡垃圾都不知道分类”
在董文标眼中，商业银行看着挺现代化，其实挺土，进入市场以后，都没有规划，连市场分类都不会。
“给个公章，他们（各地分行）就招兵买马，建立革命根据地了……胡搞。搞银行和拣破烂差不多的，还不知道分类，结果把炸弹也拣了，不良资产搞了一大堆，然后再处理，处理能力又非常差。我经常在行里讲，你们拣垃圾都不分类，拣垃圾的老头还知道分类，这是瓶子，那是铁。”
北京大学光华管理学院副院长张维迎对董文标的“捡垃圾”理论做过补充。他说，银行捡垃圾还是知道分类的，就像院子里的垃圾箱，上面确实分为“可回收”和“不可回收”两个口，只不过里面是相通的罢了。
规划是董文标逢会必讲的话题。在他看来，规划是“垃圾分类”之后市场调整与提升的关键，其核心是两个整合：客户整合和客户经理团队整合。
“要先通过对现有存量客户分类，对新增客户分类，将客户分成资产类客户、负债类客户，看一看资产类、负债类客户已经作了什么，还要做什么，新增业务从哪一块增，对存量客户、新增客户搞得清清楚楚后，谁去管、管什么，方案是什么才能明明白白。分行、支行各司其职，对哪些是忠诚客户、哪些是贡献率最大的客户，哪些是有继续开发价值的客户心知肚明。我们要改变‘狗熊掰玉米’，摘一个扔一个的粗放式经营方法，要对现有的资产负债客户进行深度挖掘，不能满足于客户现有的金融需求，而要创造金融需求，找出目标客户深度开发。”
试水零售业务
对于大多数商业银行来说，公司业务是支撑银行利润的重点，业务战略基本上都以发展公司业务为主导。但从2003年开始，民生银行着手进行业务结构调整，加大对零售业务的支持力度，总行个人业务部和7家主要分行的个人业务部统一更名为零售银行部。
“可以不夸张地说，这几年民生银行的公司业务在中国的市场上，运用传统的方式、方法已经达到了巅峰。但其中的问题比较大。这种集中、单一的业务结构和业务发展模式显然落后于正在变化中的国内金融市场。我们这种管理方式、销售体制，包括我们团队的思想观念严重滞后，跟国外一些先进的银行存在着很大的差距，所体现的结果是风险极高、成本极大、效率低下，这就是2006年我们所面临的挑战。如果我们认识不到，等到四五年以后，像我们这种银行的日子将会很难过。因此，我们的业务要进行转型和调整。”
国外银行的零售业务一般占整体业务的40％之多，而国内银行的零售业务比例仅为5％-10％。这意味着零售市场有着巨大的增长空间。
据董文标介绍，2004年为止，民生银行解决了生存问题，从“小”变得“稍微大了一点”，现在正步入第二个阶段——提升期。零售业务是民生银行再度腾飞的突破口，民生银行将藉此成为国际金融市场的合格竞争者。一年多的时间里，民生银行的按揭业务为425亿元，占北京市场份额的10％；17万名客户中，以中产阶级为主，其中约有5至7万人将成为其信用卡客户，最终大都会成为忠实客户。
2005年，民生银行零售业务的增长速度第一次超过了对公业务的增长速度，预计2005年的零售业务规模是前些年规模的总和。按照未来三年的战略规划，民生银行的零售业务的综合占比要达到30。
董文标强调，提出实现业务结构战略调整，大力发展零售业务，决不是要放弃公司业务，而是要按全新方式来做公司业务。
信贷业务从“娃娃”抓起
大型企业向来是商业银行信贷业务最为看重的客户。但自2005年以来，随着央行发行的短期融资债券等多种融资渠道的拓宽，银行信贷在大企业面前逐渐失去吸引力，商业银行也纷纷将目光转向对“嗷嗷待哺”的中小企业。有人戏称，目前的银行信贷业务必须从“娃娃”抓起。
目前许多商业银行对中小企业的贷款利率在7-8％，利率浮动幅度虽然不大，但能获得贷款的中小企业并不多。而民生银行的中小企业贷款新模式将通过扩贷款的利率浮动范围，来覆盖中小企业贷款所产生的风险。根据《最高人民法院关于审理借贷案件的若干意见》规定，民间借贷的利率可适当高于银行利率，但最高不得超过同期银行贷款利率的4倍，而央
