《经济观察报》：从1983年做ＰＣ算起，浪潮已经走过20个年头，这期间不少国有ＩＴ企业或起起落落，载沉载浮，或迷失方向，最终覆亡，浪潮却奇迹般地生存下来，并且还活得有滋有味，在您看来，浪潮这20年都避过了哪些坎儿？或者说，浪潮的核心竞争力到底何在？
孙丕恕：浪潮作为中国最早的ＩＴ企业之一，之所以到现在还活着，我想主要靠的是浪潮的创新意识。浪潮本来是做ＰＣ的，随着市场的成熟与技术的发展，我们意识到这个市场已经是危机四伏，如果不能尽快完成由产品供应商向方案供应商乃至ＩＴ服务供应商的角色转换，如果不能由单一的ＰＣ发展成包括服务器、软件等在内的综合产业群，企业的利润必将日趋枯竭。很多最早的ＰＣ厂商，由于没能够创新，结果产业升级了，而它自己旧有的产业没有升级，最终慢慢地被淘汰了。我们则通过不断转型，避免了这道坎。
从公司层面上来看，管理能力的不断提升也是浪潮竞争力的关键所在。一个公司小的时候，做单一产品的时候，相对来说还比较容易管理。但随着规模的扩大，特别是到了跨产业经营的阶段，管理的难度自然就增大了，一旦管理失控，后果难以想象。还有就是管理层的交接，中国的企业往往过分强调经营者或者管理者的重要性。一个好的管理者，带出一个好的公司，这个管理者没了，这个企业也就没落了，基本上就是一代人，很难形成几代的发展。从浪潮来讲，现在已经经历了三代管理者的更替交接，一直保持着领导班子的平稳过渡。第一代是郭向阳，接下来是王爱先，第三代是我。这是浪潮到现在仍然能够稳定发展的重要原因。
《经济观察报》：作为一家国有ＩＴ企业，浪潮集团目前的股权结构如何？国有股占多大比例？管理层持股等激励机制何时能够建立？
孙丕恕：浪潮现在国有股还占比较大的比例，大约占百分之六十多，其他的就是各种不同成分的资产了。至于管理层持股问题，我们目前还没有完全地解决，还处在探索的过程中。在这一点上，我们不如联想幸运，它很早就完成了这种激励机制。在中国，大多数国有ＩＴ企业都没有做到这一点。不过，就眼下的浪潮而言，激励机制的缺乏还不是主要的瓶颈所在——以往浪潮没有建立管理层持股等机制，不也一样做得很好吗？
至于我个人，目前只是在齐鲁软件员工股这一块持有股份，下一步要转换成直接在上市公司里持股。当然，由于这些股份不是上市公司的股份，不可交易，价值也就要打个折扣。
《经济观察报》：2003年，浪潮有哪些战略上的规划？
孙丕恕：首先要建立起基于股票、期权的激励机制。我预计，在接下来的一两年内，激励机制的问题将很快解决，浪潮现在已经具备了解决这个问题的条件。另一个是要增强我们的核心竞争力，在我们主要的产品方面，由产品供应商向方案供应商和服务供应商转换。第三个就是借着同世界一流企业合作的机会，来实施国际化战略。对浪潮来讲，要做大做强，国际化是不可缺少的，尽管这是一个漫长的过程。
苦攻高端
《经济观察报》：2月18日，ＣＣＩＤ（赛迪顾问）发布的2002年中国ＩＴ市场数据报告显示，浪潮服务器在中国的市场占有率仅次于惠普、ＩＢＭ，继续获得国产服务器排名第一，从而连续七年蝉联国产服务器品牌第一。浪潮有没有可能在今后几年内超过惠普、ＩＢＭ这些国际厂商？
孙丕恕：自1996年开始，浪潮服务器就一直蝉联国产服务器第一品牌，中国市场前三甲。积10年之功（从1993年开发出中国第一台小型机服务器算起），再加上资金、技术和市场上的大投入，浪潮完全有可能在中国市场上成为第一个在高端产品上超过国际厂商的本土企业。
《经济观察报》：如何超过？
孙丕恕：重要的是提高产品的技术含量，如此才能有高端的东西。例如，ＰＣ从486到Ｐ1、Ｐ2、Ｐ3，直到Ｐ4，虽然利润还不错，但已经有ＯＥＭ的概念出现了，专业化生产已经出现了，也就是说，技术已经完全同质化和公开化。公开化的技术肯定是不赚钱的。可以说，技术是浪潮竞争力的核心。从服务器到信息安全产品，浪潮的产品开发都是照着储备3到5年以后的产品的思路做的。
《经济观察报》：1990年代中期，许多企业都在做ＰＣ，作为先辈的浪潮却放弃了家用电脑，改做高端产品，走技术路线，这样选择的理由是什么？
孙丕恕：浪潮现在ＰＣ还是在做，但是家用ＰＣ就不做了。为什么？因为随着家用电脑技术上的不断同质化以及竞争的加剧，技术附加值已经很难实现了。
在资源有限的情况下，我们要看清什么是我们主打的业务，什么是我们的资源要倾斜的业务。现在，我们的主打业务就是服务器、软件，也包括行业ＰＣ。尽管行业ＰＣ在浪潮的整体营业收入中已经不占很大比重，利润也比较小，但我们仍然会以较大的规模发展ＰＣ业务，因为ＰＣ没有规模是很难发展的。不同时期企业的产业核心是变化的，但核心变了并不是说以前的业务就不做了，就不上规模了。此外，做ＰＣ也不乏成功的例子，比如联想，就抓住了ＰＣ的机会，做出了一定的规模，取得了规模效益。
《经济观察
