“我从来没留过胡子，用我们飞利浦自己的电须刀后的简单干净比较合适我。”这样看，黄隆铭是一位飞利浦无限忠诚的好顾客。
“23年在一个公司成长奋斗，这也是我职业生涯中最为重要的篇章。让我感动的是，不同阶段，飞利浦都能带给我特别难能可贵的挑战和体验。”他在飞利浦呆了23年，从年轻到华发，这样看，黄隆铭是一位无怨无悔的好员工。
自1995年起担任飞利浦家庭小电器中国/香港地区总经理，亲自率领飞利浦小家电在众多产品系列取得市场领导地位的黄隆铭， 坐在那里温文尔雅，畅谈在飞利浦就职23年来的感悟。
适而应之
黄隆铭坦言，进入飞利浦时和最近的最大挑战，都是适应。
刚进公司时，他身为市场开拓者，不仅要适应公司文化、工作内容，还要从最基本的工作做起。要知道，那之前他已经在柴油和船用发动机销售领域小有名气了。那时他在飞利浦的老板是一个要求严厉、细节至上的人，开始黄隆铭适应起来有些困难，因为原先的工作中不需要事无巨细的向老板汇报。
但是适当调节了自我定位以后，他更惊喜自己成长更快，“我基本用半年时间就完成了角色和专业的转换”。
问到他自己是个什么样的领导时，他轻松地回答：“待人以诚，处事以严。”
诚然，团队中没有一个好的气氛体系不行，人的关系得温暖融洽。但是在中国，也不能只靠关系，因为碍于个人关系而影响业务结果是不明智的。“不管是多好的朋友，我都要求很严格，工作必须投入和一视同仁。”下属都认为他是一个把握这两方面都非常独到和恰当的老板，但是，他还谦虚地认为自己还需要改进，“对人员管理的关键感悟必须达到更好的层次，在平衡不同的事物和心情中必须抓得很准。”
最近的最大挑战，还在适应上。今年上半年黄隆铭由总公司指派接管了亚太区的团队和市场工作，怎么一个人做两人工作？
他说，实践中加强了在管理风格上对自己的肯定，任务虽然加了一倍，只要抓得稳准狠。一方面在业务上，对经理级人员有一定的授权空间、有充分的信任和坦诚的沟通；另一方面在团队上，通过培训和实践双管齐下迅速成熟团队。在压力下，谁都会有情绪，但是他强调“用心去对人，而不仅停留在说的话上。”
沟而通之
“独创性是飞利浦小家电的团队文化，谁说统一的价值观与做生意没有多大关系？”黄隆铭说，好的业务都来自好的团队，有同样的价值观令工作更有效率和目的性，众志自然成城。
他说，团队文化最突出的特色是“客户绝对至上”，每一个产品、概念都从客户需求角度出发，真正令客户满意，才能获得忠诚和推崇。另外鼓励“团队坦诚交往”，充分沟通中产生互相信任。每年飞利浦小家电所有员工会有几次员工会议，充分交流每一层级员工对企业发展的看法、困惑或意见，并且以无记名方式提出问题，直接由最高管理层回答，透明度非常高。“也会有很多敏感的问题，比如薪酬、福利方面。员工说市场上有个行业收入指标，我们则摆明公司发展状况、业务挑战和机遇以及将来的方向，让他们对Big Picture有充分的认识，并有一个美好的期待和远景。”看来即使不能当场加薪，飞利浦小家电团队的员工也该满意了。
规而划之
使黄隆铭颇为自豪的是，飞利浦小家电在中国的市场地位目前是领导地位，业务操作长期健康发展。“我们是领跑多年的冠军，具有其他品牌非常羡慕的销售网络，全国城市覆盖率达90，消费者对品牌的认同很稳固。”
对于本土企业的兴起和对二三线城市、市场层次的激烈争夺，他不讳言：“我们已经成功本土化了这么多年，知道竞争是避免不了的。但在产品开发和服务上我们有充分的信心，丝毫不害怕和担心市场竞争，因为最终消费者是裁判，而现在以飞利浦电须刀为代表的多条产品线在市场上的领导地位和每年不断增长的市场份额就是我们实力的最好证明。”
有人怀疑，外资品牌之所以水土不服，是因为较多照搬欧美市场产品，没有针对中国人消费水平和使用习惯来专门设计。他说：“仅从剃须刀来说，我们现在至少一半以上的主流产品就是针对中国市场、中国人去设计的，比如两个头的电动剃须刀款式在欧洲是比较少的，但在中国就非常受欢迎。亚太区产品发布时细节到颜色、款型都是以中国市场为主导的，甚至中国版成为很好的实验田。在这里卖好了，再进一步扩大到东南亚市场。”
飞利浦集团在中国已经有33家企业11个研发中心。作为集团核心业务部T
