小林这几天心里特别愉快，因为他负责的部门在公司的业绩考核中名列前茅。作为主管，他被请到了上司的办公室。
“祝贺你，小林”，上司说道，“你团队的表现真令我满意。说实话，我甚至根本没想你们能取得这样突出的业绩。看看，成本降低了将近30，真让人难以置信。你们究竟是怎么做到的。”
“谢谢您”，小林回答道，“说起来为了完成这个任务，确实费了我不少心思。自从确定了这个目标以来，我就一直非常有信心，因为我相信自己的能力。您知道，团队所采取的很多改革措施都是我花了很大精力才想出来的。就拿那项减少成本的措施来说吧，为了它我连着好些天没睡过一个好觉。另外，我还不断地指导成员改进工作方法。”
“再一次祝贺你，小林。感谢你为公司所做的一切，公司会考虑嘉奖你的。”
案例分析
的确，整个团队在小林上任以后发生了很大的变化。但是许多的改革措施都来自下属们的创意和努力。小林所提 到的减少成本的措施可能也是几个下属共同完成的，他充其量只是做了一些加工而已。小林经常把下面这句话挂在嘴 边：“我们的团队是一个整体，它的进步需要你们每个人的努力和付出。”下属们因此而受到了激励，纷纷为团队献计献策。而当团队取得了成绩需要论功行赏的时候，小林却违背了自己的话，将功劳据为已有。
在我们的企业管理现实中，可能像小林这样的现象还比较多。在他们看来，下属的工作之所以会有成绩，是因为他们管理有方，一项工作由计划到分配任务，都是他们的主意，下属只不过是具体操作罢了。因此他们觉得，下属表现良好完全是自己的功劳。
我们认为，整个团队取得了成绩，管理者确实有一定的功劳，这一点无可厚非。但是如果管理者经常把下属的功劳据为已有，这将是一种最不得人心的管理方式。与下属争功，不仅会影响管理者对整个团队的控制能力，而且还会加剧下属和上司之间的矛盾，引起下属的不满。久而久之，下属必然会怀疑管理者的人品，从而失信于下属。要知道，任何工作绝不可能只靠一个人去完成。作为一个管理者，这是需要牢记的。
没有人可以独自成功
15世纪，在纽伦堡附近的一个小村子里住着一户人家，家里有18个孩子。光是为了糊口，一家之主、当金匠的父亲丢勒几乎每天都要干上18个小时———或者在他的作坊，或者替他的邻居打零工。
尽管家境如此困苦，但丢勒家年长的两兄弟都梦想当艺术家。不过他们很清楚，父亲在经济上绝无能力把他们中的任何一人送到纽伦堡的艺术学院去学习。经过夜晚床头无数次的私议之后，他们最后议定掷硬币——输者要到附近的矿井下矿四年，用他的收入供给到纽伦堡上学的兄弟；而胜者则在纽伦堡就学四年，然后用他出卖的作品收入支持他的兄弟上学。在一个星期天做完礼拜后，他们掷了钱币。阿尔勃累喜特·丢勒赢了，于是他离家到纽伦堡上学，而艾伯特则下到危险的矿井，以便在今后四年资助他的兄弟。阿尔勃累喜特在学院很快引起人们的关注，他的铜版画、木刻、油画远远超过了他的教授的成就。
当年轻的画家回到他的村子时，全家人在草坪上祝贺他衣锦还乡。音乐和笑声伴随着这顿长长的值得纪念的会餐。吃完饭，阿尔勃累喜特从桌首荣誉席上起身向他亲爱的兄弟敬酒，因为他多年来的牺牲使自己得以实现理想。“现在，艾伯特，我受到祝福的兄弟，应该倒过来了。你可以去纽伦堡实现你的梦，而我应该照顾你了。”阿尔勃累喜特以这句话结束他的祝酒词。大家都把期盼的目光转向餐桌的另一端，艾伯特坐在那里，泪水从他苍白的脸颊流下，低头瞥了瞥长桌前那些他挚爱的面孔，把手举到额前，柔声地说：“不，兄弟。我不能去纽伦堡了。这对我来说已经太迟了。看……看一看四年的矿工生活使我的手发生了多大的变化！每根指骨都至少遭到一次骨折，而且近来我的右手被关节炎折磨得甚至不能握住酒杯来回敬你的祝词，更不要说用笔、用画刷在羊皮纸或者画布上画出精致的线条。不，兄弟……对我来讲这太迟了。”
为了报答艾伯特所做的牺牲，阿尔勃累喜特·丢勒苦心画下了他兄弟那双饱经磨难的手，细细的手指伸向天空。他把这幅动人心弦的画简单地命名为《手》，但是整个世界几乎立即被他的杰作折服，把他那幅爱的贡品重新命名为《祈求的手》。当你看见这幅动人的作品时，请多花一秒钟看一看。它会提醒你，没有人———永远也不会有人能独自取得成功。
塑造团队领导的品质
团队领导是为团队指明方向，并在成员心中燃起火焰的人，因此不能仅仅依靠权力强制，必须得到成员理解的基础上进行指挥。正如彼得.德鲁克所说：“领导对不懂的工作可以学习，但有一种资格，是领导没法学，而又不得不具备的，它不是天生的才能，而是指人品。”
说道领导的品质，首先，领导应重视“二责”的修炼，二责是指“他责”和“自责”。这儿我们要特别强调领导对“自责”的认识，一个具有优良品质的团队领导应该是能够自己承担责任的人；杜鲁门总统常把写着“所有责任由这儿承担”的文字板放置办公桌上，就是时时提醒自己要勇于承担责任；就如自己的人生由自己负责一样。“他责
