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对于普拉内什？安萨普（Pranesh Anthapur）来说，奔波于世界各地的职业生涯已经结束了。十多年前，安萨普离开了他的祖国印度，前往加利福尼亚北部一家名为Verifone的软件公司工作。去年，他离开了硅谷，搬出了位于一条小溪旁“非常豪华的”五居室住宅，回到印度，担任雅虎（Yahoo）班加罗尔研发中心的首席运营官。在这个研发中心，拥挤的小办公室里到处都是气球、豆袋以及带有雅虎标志性紫色的各种有趣的小摆设。这里是雅虎公司在加州之外最大的分支部门，有1000名雇员。
在世界各地的游历中，安萨普积累了许多逸事。他最喜欢的故事，是Verifone的人力资源助理为将要到达加州工作的三位印度软件工程师伤脑筋的事，因为他们三个希望住在一起。那位助理表示：“他们都是男的！”安萨普指出，他们可能因为一些实际原因希望住在一起。他表示：“或许，他们之中只有一个人会开车。”
安萨普是一名工程师，但他在加利福尼亚的第一份工作，却是在这个令人困惑的人力资源部。“我认为每个人都很粗鲁，因为他们说话声音很大。我认为没必要喊着说话。”他最终适应了这种音量。“在那以后，这开始产生了作用。因为，开放、不立即做出判断的态度非常重要。”
许多印度管理人员已经适应了西方的业务，有几名管理人员甚至担任了比安萨普还高的职务。拉克希米？米塔尔（Lakshmi Mittal）旗下的米塔尔钢铁（Mittal Steel）在去年以270亿美元收购阿塞洛（Arcelor）之后，成为了全球第一大钢铁集团。沃达丰（Vodafone）首席执行官阿伦？萨林（Arun Sarin）领导着全球最大的移动电话公司，并且，今年早些时候提出以110亿美元收购印度第四大无线运营商Hutch.英德拉？努伊（Indra Nooyi）去年开始担任百事公司（PepsiCo）首席执行官，成为财富500强（Fortune 500）企业中仅有的12名女性领导之一。
杜克大学（Duke University）与加州大学伯克利分校（University of California at Berkeley）今年1月份发布的一份报告显示，过去10年，在移民创建的美国科技企业中，26%的企业拥有一名印度裔创始人，比例超过英国、中国、台湾和日本裔创建人的总和。从1995年到2005年，硅谷15.5%的初创企业是印度人创立的。
该报告作者、北卡州杜克大学驻校高管（executive-in-residence）维韦卡？沃德瓦（Vivek Wadhwa）表示，在美国的印度移民往往都有很深厚的科学和数学功底，而且本身就说英语。沃德瓦自己也是北卡罗来纳州软件公司Relativity Technologies的创始人，并曾担任该公司首席执行官。
国际企业也已开始从印度子公司招聘管理人员，负责管理全球业务。英荷消费品巨头联合利华（Unilever）的一些最高级职务已由印度人担任。他们来自该公司的印度分支Hindustan Lever，其中包括曼维恩德？辛格？邦加（Manvinder Singh Banga）——他现任联合利华食品业务总裁，并且是集团执行委员会的8名委员之一。邦加在1977年加入了Hindustan Lever，至今仍是该公司的非执行董事长。
印度管理人员为什么能够取得成功？它能被更广泛地复制吗？随着印度加速全球扩张和外国企业在印度扩张，这些问题已变得更加紧迫。印度集团正在远至智利、匈牙利和中国等地建立国际业务。而米塔尔钢铁并非唯一收购外国公司的印度领军企业。单在今年就有多宗大型收购交易：塔塔钢铁（Tata Steel）以110亿美元收购了英荷钢铁制造商哥鲁氏（Corus），United Breweries以12亿美元收购了苏格兰威士忌酒厂Whyte & Mackay，Hindalco以60亿美元收购加拿大铝制品公司Novelis.顾问机构均富（Grant Thornton）的数据显示，在2007年的前4个月，印度企业在海外共进行了72笔收购，总价值达244亿美元。在同一时期内，外国企业在印度进行了38笔收购，总价值170亿美元。
所有这些行动导致企业争相聘用具有国际经营能力的印度高管。高管招聘机构海德思哲（Heidrick & Struggles）在印度的管理合伙人阿伦？马哈帕特拉（Arun Mahapatra）表示：“当前，全球管理人员炙手可热。”在房地产、零售及基础设施领域，特别缺乏这样的管理人员。
即便是知名企业，也很难跟上此种需求。印度的重要企业，不论是跨国企业还是本土企业，都认为对熟练工人的残酷竞争是增长面临的最大障碍之一。在呼叫中心和外包等行业，员工流失率高达40%.猎头公司表示，即便是新聘用的首席执行官，也未必都能上任，因为他们接到了条件更优厚的聘用合同。
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为提高管理人员的技能，总部位于印度的企业在培训、管理发展中心、高管教育和在线课程方面进行了大量投入。但是，多数培训着眼于基础技能，而非领导力的开发。杜克企业教育学院（Duke Corporate Education）与印度管理学院艾哈迈德巴德分校（Indian Institute of Management in Ahmedabad， IIMA）合办课程主管沙伊伦•梅赫塔（Shailendra Mehta）教授表示，培训通常将注意力集中于“具体细节……教人们如何组织事情。”杜克企业教育学院是杜克大学的下属院系，主要从事高管教育。梅赫塔认为，尽管印度的企业精英们很成功，但印度人的管理多数仍存在重大缺陷。前美国驻印度大使高伯瑞（John Kenneth Galbraith）曾用“功能混乱”来描述印度。梅赫塔表示：“印度可能非常缺乏系统化，以至于人们不进行计划。”
杜克企业教育学院IIMA项目副主管比贝克•班纳吉（Bibek Banerjee）教授表示，就像印度板球队今年令人失望的成绩所表现出来的那样，印度人缺乏良好的团队精神。
印度管理学院艾哈迈德巴德分校厚重的砖瓦建筑暴露在季风气候炙热的阳光中。在装备空调的教室里，一些印度管理人员正在分析一家同类公司的企业策略。这些学生来自印度最大的国有企业之一（他们希望英国《金融时报》不要透露该公司的名字），而他们的公司对这个课程非常认真，董事长也来此访问。
在附近的一间教室，精力充沛的战略教授M？R？迪克西特（M.R. Dixit）正与来自一家外国电子公司（该公司也要求不透露其名字）的年轻管理人员进行着一场生动的、苏格拉底式的对话。戴着眼镜、略微有些秃顶的迪克西特在教室里踱来踱去，15名身穿休闲裤和老式衬衫的管理人员分别阐述他们对一个案例的看法，迪克西特则在黑板上进行记录。
在一个基础教育一团糟的国家，印度管理学院艾哈迈德巴德分校等商学院一直显得鹤立鸡群。印度学校存在严重的教师旷课和学生退学的情况。英国乐施会（Oxfam）估计，1400万印度儿童从未受过教育，而初等教育的退学率在2004年时高达38%.联合国教科文组织（Unesco）发布的一份报告显示，只有尼日利亚和巴基斯坦的失学儿童超过了印度。
不过，自从印度政府20世纪60年代创建它们以来，印度理工学院（IIT）和印度管理学院（IIM）这样的精英学院一直保持着高标准。在一个腐败丛生的国家里，这些学院的招生程序一直保持透明。哈佛商学院（HBS）教授塔伦？凯纳（Tarun Khanna）指出，印度管理学院这样的学院一直是“庸才汪洋中的精英灯塔”。
印度管理学院艾哈迈德巴德分校创建于1961年，是仿照哈佛商学院建立的。在该校启动的最初5年里，哈佛商学院教授为它提供了很多帮助，确立了严格的标准，并引入了个案研究方法。印度管理学院另一所分校位于加尔各答，也创建于1961年，与麻省理工学院的斯隆商学院（Sloan School of Management）协作。在过去30年里，印度管理学院又建立了4所分校——分别位于班加罗尔、勒克瑙、印多尔和科泽科德。
要进入印度管理学院艾哈迈德巴德分校特别困难，它主打的两年MBA课程每年招收250名学生，但申请者数量高达17万。即使已经入学，也不能有所放松。艾哈迈德巴德分校校长巴库尔•多拉基亚（Bakul Dholakia）教授表示：“除非你天生勤奋好学，不然就没法通过考试。”
高管猎头公司光辉国际（Korn/Ferry）驻新德里的董事总经理迪帕克•古普塔（Deepak Gupta）表示，这些学院激烈的入学竞争，一定程度上说明了那些印度经理人之所以成功的原因。他指出：“在你得到第一份工作之前，一路上都是竞争。”结果就是，当高技能的印度人“到了一个像美国那样公平、开放的市场，他们就会脱颖而出。”
为印度经理人在国外的成功打下基础的，不仅仅是对入学资格的激烈竞争——还有在各个方面的竞争。塔塔工业（Tata Industries）人力资源负责人萨蒂什•普拉丹（Satish Pradhan）指出，印度的混乱状态和基础设施的欠缺，“为个人创造条理性去追求某种目标提出了更大挑战。”普拉丹表示，结果就是让他们形成了一种能力，能够自如应对“相反事物同时存在”的问题。
沃德瓦表示，在印度，他们也许会受到官僚作风、腐败和基础设施缺乏问题的阻挠。“但是，那些在印度各种限制之下仍能取得成功的企业家一旦来到一片沃土，他们就会兴旺发达。”
印度人很早就有前往海外求学工作的传统。目前至少有2000万印度裔分布于全球各地。高度流动的印度裔群体转化成海外经验方面的财富，可以在职场得到发掘和磨砺。由于针对受教育精英人士的签证政策相对来说比较灵活，许多人经常回国探亲，与印度保持着密切的联系。这种联系让许多印度移民具备了一种优势。如果他们愿意，就可以像雅虎的安萨普一样，在经济增长、工作机会出现时返回印度。
大家族产生了叔伯姨丈、姑姨舅妈、堂表兄弟姐妹的巨大关系网，这些人可以提供建议、指导、广开门路。不管是在婚礼上，还是在乘坐火车时，陌生人都通过交换名片和电话号码积极拓展人脉。非正式关系网的浓烈文化，已经转变成了印度国内外以印度商会和工业联合会形式存在的正式关系网。印度企业家协会（TiE）的分会遍及了从明尼苏达州到毛里求斯的各个地方。它是一个全球性关系网，包括1万名印度企业家和专业人士。
在S•帕德马纳班（S. Padmanabhan）位于孟买的那间俯瞰阿拉伯海的办公室里，他回忆了自己1982年加入塔塔咨询服务公司（TCS）时的情景。当时，公司有400名雇员。如今，雇员已将近9万人。这家印度最大的信息科技外包集团去年招募了3.25万新员工。今年，集团预计再招这么多员工。如果你难以理解这么庞大的数字，帕德马纳班还打了个比方，这相当于每天有125个新人加入。作为所有招募和培训工作的负责人，他看起来异常沉着。
塔塔咨询如何吸收和培训这么多人呢？他表示，尽管对全球性员工队伍的需求越来越迫切，但在塔塔咨询，培训并非新事物，“我就是这类培训过程的产物。”他指出：“基本原理早就存在很多年了。除了人以外，我们还有什么呢？”
塔塔咨询经常培训员工担任新职务。帕德马纳班是科班出身的工程师，曾担任塔塔咨询与新加坡航空（Singapore Airlines）合资软件企业的首席执行官，并曾担任塔塔咨询航空业务的负责人。在他之前的那位人力资源负责人，现在是公司的首席财务官。
塔塔咨询更喜欢招收无经验的毕业生，这样就可以自己动手对他们进行培训。它从印度300家学院招募员工。学生们需要参加在线智力与分析能力测试，通过测试的学生要接受一个三人小组面试。然后，新雇员要在喀拉拉邦的塔塔咨询培训基地度过52天。这还不算完。加入公司之后，员工每年还要拿出15天来接受培训。帕德马纳班指出，提供更多学习机会，可以激励员工留在公司。塔塔咨询的员工流失率为11%，在印度IT业是最低的。相比之下，同类公司的员工流失率要超过20%.
从孟买市中心开车到新孟买，要花45分钟。不过你得在早上7：30出发。如果堵车严重的话，路上可能要花两个小时。新孟买是一个略显荒凉的工业区，这让印度企业集团埃迪亚贝拉（Aditya Birla Group）在此建立的新培训中心更加引人注目。这个中心叫“Gyanodaya”，在印地语中的意思是“知识之灯”。
前不久的一个早晨，Gyanodaya的一间教室里坐满了大约20个中层经理人，参加一个为期三天的特约“学习班”。这场景如今越来越常见。来自印度管理学院加尔各答分校的兰詹？达斯（Ranjan Das）教授个子高高、满头银发，正带领着一群三四十岁的经理人学习哈佛商学院的一个案例分析，分析对象是美国电脑公司戴尔（Dell）。
不过，在金属、纺织、保险和化工等行业拥有投资的贝拉公司还有其他一些做法：它主办虚拟商业游戏，在游戏中，全球雇员组成的团队通过为一家虚拟公司制定商业决策进行竞技。游戏的名称是“Rananiti”（即“战争艺术”）。两年前，有700多人参加了这种模拟商业游戏。人力资源主管桑特拉普特？米斯拉（Santrupt Misra）博士说：“反响十分巨大。”
所有这些做法对公司业绩有作用吗？“你能用卢比来计算它的价值吗？”米斯拉问道。“短期内不行。但是，当人们明白一些道理时，他们就能通力协作，产生共鸣。”
出处：英国《金融时报》
