信仰，是由“信”和“仰”组成的。所谓“信”，说的是信任、信服，所谓“仰”，说的是要抬起头来，表示仰视和仰慕。结合起来，所谓信仰就是从内心对一个观念、一种思想、一种主义等产生认同，并将之内化，作为自己行动的榜样或指南，为之奋斗。
信仰一般说来可以分为普遍存在和典型存在两种形式。信仰的普遍存在说的是信仰的普遍性，人一般都会有自己的信仰，虽然他可能没有有意识的将之上升到信仰的层次。信仰的典型存在说的是已经很明显被大家感知并被认同为信仰，比如说宗教信仰。
企业信仰是企业这个组织的信仰，是得到企业员工和整体认同，作为企业整体和员工行动的榜样和指南，并为之奋斗的东西。它可以是一个观念、一种思想、一种主义等。
可能有的人认为这都是企业文化的范畴，但是，企业文化并不能自动让员工产生企业想要的行为，企业文化只有上升到信仰才有价值，因为企业文化只有被信仰才有力量。如果企业文化只是形成理念体系，提炼出企业文化宣言，这样的企业文化注定与企业管理脱节，无法和谐并存，更不要说促进企业绩效的改进。
只有当企业文化被信仰之后，当企业信仰塑造完成之后，对于制度才会有统一的理解，对于行为才会有统一的判断标准，也只有这时候，企业中才会形成管理者所需要和期望的“正气”氛围，并且这种氛围能够得到维持和自我培育。
企业中的不同人员，按照对信仰认同程度的不同，可以分为三个层次。
第一个层次是松散层。处于这一层面的员工，他们或许是因为企业的氛围、待遇、地位而来到企业，但是，在企业中，他们并不坚定地认同企业的信仰，当然一般情况下他们也不会违反信仰。但是，当出现困境的时候，他们是最可能离开企业的，他们也是最可能不按照企业信仰进行判断的。在企业发展的过程中，他们会出现不断的淘汰和补充现象。
第二个层面是紧密层。处于这一层面的员工，他们认同企业的信仰，愿意为企业信仰而激励，能够为企业的发展而努力。他们是企业的中坚阶层，通过他们，企业管理者可以将自己在信仰方面的认识贯彻到整个企业，并且主要是依靠他们，企业才能在松散层员工进进出出的过程中依旧保证企业信仰的持续性。
第三个层面是核心层。处于这一层面的员工，与紧密层相比，他们除了对信仰同样坚持和信服外，他们一般还具有比较高的职位，能够动用企业的资源为企业信仰的塑造服务。他们是企业信仰的源泉，通过他们，企业信仰被提出并被塑造，同时随着时代的发展而被不断的丰富。
谈到企业信仰，必须厘清四个基本问题：
。企业信仰存在不存在
。企业信仰需要不需要
。什么可以成为企业信仰
。如何塑造企业信仰
第一个问题，企业信仰存在不存在
对于企业信仰，有人是持强烈反对态度的。在他们看来，信仰是个人的私事，没有什么可以拿出来“晒”的，而且，信仰什么是个人的自由，完全是自己的私事，是自己精神层面的东西，企业只是一个营利组织，怎么可能影响到员工的思想层面呢？
言下之意，自然是企业没有信仰，也就不存在企业信仰。
如果真的是这样，那么，加入IBM为什么会被称为加入了一种宗教呢？松下幸之助为什么将松下称为道场呢？三星的李健熙为什么在企业中总是谈道德等，以至于被人认为是一个宗教人士呢？
姑且不说这些“特殊”的企业，即使是一般的企业，它们也是有自己的信仰的，只不过是没有经过有意识的梳理，或者是没有将其称为信仰而已。
那些以赚钱为目的的企业，更准确的说是老板，它的信仰就是金钱。只要能赚钱，可以采取一切手段，评判员工的好坏是以赚钱多少为标准的，评判行为的对错也是以是否有利于赚钱为标准的，你能够说，这样的企业，赚钱不是它的信仰？！
那些倡导创新的企业，它会制定制度以保障员工的创意，会提供物质以鼓励员工的创意，也会营造氛围以激发员工的创意，总之，它会采取各种手段，以谋求创新的出现，这样的企业，你能说创新不是它的信仰？！
或者，有人又会说了，这就是企业信仰了？你这不是把信仰给泛化了吗？
对，这就是企业信仰，它与个人信仰并不完全相同，但是，却保留了信仰所具有的特质。那就是，它同样是为企业所认同，被得到可定和接受，同时，会运用一切资源和手段去追求，以最终实现。
第二个问题，企业信仰需要不需要
企业是一个组织。组织是一个很多人的集合，他们在一起，不是为了展示每个人的多姿多彩和个性，而是为了共同的目的，个人的发展，组织的赢利。
既然是一起为了共同的目的，则大家的努力就必须是叠加的，否则何苦走到一起来，不但没有增加个人的绩效甚至还相互抵消。而为了个人的努力能够叠加，就必须大家心往一处想，劲往一处使，这样才能真正产生团队的威力。
这个使大家心往一处想、劲往一处使的东西，其中最有力的，我们认为是信仰，因为信仰是最持久最稳定最强烈的意识，而行为由意识控制。
如果没有企业信仰，则组织很可能一盘散沙，山头林立，各个小集团小集体为了自己的利益而扯皮、推诿、攻击、拆台，像这样内部分裂的状况，怎么能够在激烈的竞争中与齐心协力的企业比拼？！组织的合力不但没有得到发挥，组织更可能因为内耗而消亡。
IBM管理大师小托马斯。沃森说：“分析任何一家存在了多年的大企业，我相信你都会发现它的适应性不是归功于组织形式或管理技巧，而是归功于我们称之于信仰的力量以及它们所产生的对员工的巨大凝聚力。”
经营大师松下幸之助也曾断言：真正激励人们百分百投入的动力，不是金钱等组织提供的外部条件，使人们忘记痛苦不断前行的，是其内在的组织信仰。
联想、华为、海尔、三星、GE、IBM、INTEL、可口可乐、沃尔玛、通用、福特、宝洁、迪斯尼、杜邦，等等，无论是营利性组织还是非营利性组织，很多组织都依靠信仰成就了伟业，作出了表率。
第三个问题，什么可以成为企业信仰
从企业信仰的定义上，我们可以确定，有很多企业管理中的因素都可以成为企业信仰。只要企业的所有者愿意并坚持，使命、愿景、企业精神、价值观等等都能成为企业信仰。
企业信仰与企业使命、愿景、企业精神、价值观不是一个层面的概念。使命、愿景、企业精神和价值观只有被信仰后，才能成为企业信仰。
微软是以愿景为企业信仰的。“让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件”毫无疑问是愿景。
惠普是以价值观为信仰的，那就是“惠普之道”。惠普的创始人之一比尔。休利特说：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能够做得更好。”后来，人们把这种信念称为“惠普之道”。“惠普之道”就是关怀和尊重每一个人，时刻维护个人的尊严和价值。
强生的信仰——强生21条——是使命：
。我们深信我们首先必须对医生、护士和病人负责，对母亲、父亲和我们产品及服务的所有消费者负责。
。为满足他们的需求，我们所做的一切必属一流。
。我们必须不断努力降低成本，以维持合理的价格。
。顾客的要求必须迅速、准确地满足。
。我们的供应商和批发商须有机会获得合理利润。
。我们对员工负责，对在世界各地与我们共事的人负责。
。我们必须将每个人视为个体，尊重他的尊严，认可他的优点。
。他们在工作中必须享有安全感，享有公平、合理的报酬和整洁、安全的环境。
。我们必须着意帮助他们履行各自的家庭义务。
。员工们必须享有提建议和意见的自由。
。我们应向能者敞开一切受聘、发展和升迁的公正的大门。
。我们必须拥有胜任的管理人员，他们办事公正、严守职业道德。
。我们对生活和工作的社会负责，也对整个国际社会负责。
。作好公民。支持有益的行为和慈善事业，缴纳应付的税款是我们的义务。
。我们必须促进文明进步，改善卫生和教育。
。我们必须保护环境和自然资源，使我们有幸享用的资产保持良好的状况。
。我们最终必须对我们的股东负责，我们的业务应该产生丰厚的利润。
。我们必须尝试新思想，继续从事研究、开发新项目，并弥补过错。
。我们必须购买新设备，提供新设施，开发新产品。
。为防不测，我们必须建立储备。
。如果我们根据这些原则运作，我们的股东将得到合理回报。
松下的信仰——松下7精神——很显然是精神。它们都适合作为组织的信仰。松下幸之助在松下倡导产业报国的精神、光明正大的精神、亲爱精诚的精神、奋斗向上的精神、遵守礼节的精神、顺应同化的精神和感恩图报的精神，这就是著名的“松下七精神”。
企业家可以根据企业的实际，根据自己个人的认识，提出自己企业的信仰。
第四个问题，如何塑造企业信仰
如何塑造企业信仰是一个大问题，也是关键的问题，只有企业信仰塑造成功，企业员工才具有共同的信仰，他们才能在信仰的指引下，齐心协力地促进企业地发展。
在这里，我们只是提出一些原则性的思路，因为，这个问题可以做一本书，并且，已经在《信仰——如何塑造齐心协力的员工和组织》一书中有了比较完善的体系和方法。
首先，要有组织结构的保证。
任何事情都是由人做出来的，没有人，任何美好的勾画都职能是存在于头脑之中，无法转变为现实。因此，信仰的塑造首先要有人的来推动和执行，在这个过程中，企业领导具有非常大的作用。
其次，要有制度的保证。
对于符合信仰的行为有奖励，对于违反信仰的行为有惩罚，这样，才能促进符合信仰的行为、阻止违法企业信仰的行为。而且，与其他的手段相比，制度是硬性的，具有强制的功能，更能够促使符合信仰的行为得到伸张。
再次，要构建宣传网络。
在企业信仰明确之后，就必须在企业中进行塑造了。企业信仰的塑造离不开宣传灌输，只有这样，员工才会知道和了解，并才有可能接受企业信仰，成为企业需要和希望的那一类员工。宣传网络要方式多样，方法多变，并且要将信仰体现在日常工作生活的细节之中，不能弄成工作是工作，信仰是信仰，那就使得信仰和工作成为两张皮，无法实现企业信仰对企业绩效的激励作用。
企业信仰，其实并不是一个新的东西，就像企业文化一样，但是，企业信仰对企业绩效的重要作用还没有得到认识，这与企业文化又有很大的不同。随着时间的推移，相信企业家对于企业信仰的认识会越来越深刻，中国将不再只是出现伟大的经济奇迹，而是也会出现伟大的企业，相信这个时间不会太久。
出处：世界经理人
